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Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

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Praxisstudie Disruption. Wie Unternehmen potenziell disruptive Technologien identifizieren, bewerten, entwickeln und umsetzen.

Disruption – mit der Popularität des Begriffes macht es fast den Anschein als wäre die Bedeutung in Vergessenheit geraten. Um jedoch der möglichen Auswirkung im Markt gerecht zu werden darf eine potenziell disruptive Innovation nicht mit einem radikalen Leistungszuwachs gleichgesetzt werden – auch wenn eine Disruption häufig in Kombination mit einem solchen auftritt. Die Bedeutung des Disruptionsbegriffes ist daher der Startpunkt der Praxisstudie Disruption. Darüber hinaus wurde untersucht, wie Unternehmen mit potenziell disruptive Technologien von der Identifikation bis zur Umsetzung umgehen.

Wie unterscheidet sich eine disruptive von einer radikalen Innovation? Ebenso könnte gefragt werden, wie sich ein schönes von einem schnellen Auto unterscheidet. Die Frage ist nicht zu beantworten, da es sich um zwei unterschiedliche Charakterisierungskriterien handelt. Radikale Innovationen werden von inkrementellen durch den Leistungszuwachs im Vergleich zu Referenzlösungen unterschieden. Disruptive Innovationen unterscheiden sich von erhaltenden Innovationen durch deren Auswirkungen im Markt bzw. im Umsetzungsfeld der Innovation.

Von der Identifikation bis zur Umsetzung lässt sich sagen, dass der Umgang mit potenziell disruptiven Technologien in den beteiligten Unternehmen eher unstrukturiert und nur selten auf Basis formalisierter Prozesse erfolgt. Die Geschäftsführung spielt durchgängig eine wichtige Rolle wenn es potenziell disruptive Technologien geht. Hier stellen sich die Fragen wieviel Zeit einem Geschäftsführer tatsächlich zur Verfügung steht sich mit dem Thema potenziell disruptiver Technologien auseinanderzusetzen.  Eine weitere Frage ist, ob potenzielle Disruptionen explizit in der Technologieplanung berücksichtigt werden. Hervor sticht beispielsweise auch, dass für potenziell disruptive Technologie und erhaltende Technologien in einem großteil der an der Umfrage beteiligten Unternehmen die identischen Suchräume verwendet werden. Disruptionen hatten ihren Ursprung in der Vergangenheit jedoch meist in Feldern außerhalb des Kerngeschäftes betroffener Unternehmen…

Die am häufigsten genannte Methode zur Bewertung potenziell disruptiver Technologien ist die Intuition der Mitarbeiter. Widerum stellt sich die Frage ob dies der bestmögliche Weg ist. Mitarbeiter beispielsweise, die Experten eines Großunternehmens sind, werden die Entwicklung einer potenziell disruptiven Technologie ggf. eher zurückhaltend bewerten.

Ein weitere Punkt, der hervorsticht ist die Entwicklung und Umsetzung von potenziell disruptiven Technologien. Widerum greifen hierzu die beteiligten Unternehmen auf die bestehenden Strukturen zurück. Auch das sollte auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnnisse zum Umgang mit disruptiven Innovationen mit Vorsicht betrachtet werden, da die bestehenden Strukturen für die Anforderung potenziell disruptiver Technologien nicht unbedingt bestmöglich aufgestellt sind – ganz zu Schweigen von der Motivation der Mitarbeiter das bestehende Geschäft in Frage zu stellen und ggf. die zugrundeliegenden Investitionen obsolet werden zu lassen.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass es beim Umgang mit potenziell disruptiven Technologien in Unternehmen noch einiges Verbesserungspotenzial gibt. Die Praxisstudie Disruption liefert hierzu den ein oder anderen Anhaltspunkt. Ich freue mich auf die weitere Diskussion des Themas und wünsche viel Spaß beim Lesen!

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Sven Schimpf

 

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Innovate like… wie würden die Helden der Innovation Ihre Herausforderungen lösen?

Man kann wahrscheinlich getrost behaupten, dass es in jedem Unternehmen und in jeder Organisation bestimmte Denkmuster und Mindsets gibt. Denken Sie nur mal über das eigene Umfeld nach…wenn an neuen Ideen gearbeitet wird, werden oftmals die offensichtlichen und generell anerkannten Ansätze genannt. Wie aber kommt man auf Lösungen, die jenseits des eigenen Tellerrandes liegen? Im Innovationskartenspiel „Innovate like…“ werden die eigenen Herausforderungen aus der Perspektive ausgewählter Innovationshelden betrachtet um genau das zu erreichen.

Wer hat sich das nicht schon mal gewünscht? Innovationen entwickeln wie Steve Jobs, Ada Lovelace oder auch Buds Spencer? Auf 31 Karten ist eine Auswahl an Innovationshelden jeweils mit einem Zitat und anhand von vier wesentlichen Charakteristika kurz beschrieben. Die Karten bilden die Grundlage um die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive zu betrachten – die Übung zum spielerischen Umgang mit Empathie ist dabei ein meist willkommener Nebeneffekt.

Wie können die Karten von „Innovate like…“ aber tatsächlich eingesetzt werden? Den kreativen Einsatzmöglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt – ein paar Möglichkeiten werden im beiliegenden Booklet vorgeschlagen:

  • Einsatz als Starthilfe: „Der eine, beratende Innovationsheld“
    Hier gilt es, einen Charakter auszuwählen und herauszufinden, wie dieser Innovationsheld Ihre Herausforderung lösen würde. Dies eignet sich gut um die Stimmung aufzulockern und sich von der Perspektive der eigenen Position oder des Unternehmens zu entfernen.
  • Einsatz als Rollenspiel: „Sei ein Innovationsheld“
    Jeder Teilnehmer oder jede Kleingruppe nimmt die Perspektive eines der Innovationshelden ein, die aus dem Kartenspiel ausgewählt werden (zufällig oder bewusst). Hierdurch wird die Betrachtung einer Herausforderung aus unterschiedlichen Perspektiven ähnlich der Denkhüte von De Bono ermöglicht.
  • Einsatz als Taskforce: „Das Innovationshelden-Team“
    In diesem Fall werden die Innovationshelden ausgewählt, die am besten für die Lösung Ihrer Herausforderung geeignet scheinen. Wieder nehmen Einzelpersonen oder Kleingruppen die jeweilige Perspektive ein – das Besondere ist, dass die Innovationshelden hier im Team diskutieren und agieren müssen.
  • Einsatz als inneres Team: „Die Innovationshelden-Mentoren“
    Dieser Ansatz eignet sich, um ein Entwicklungsprojekt über einen längeren Zeitraum zu unterstützen. Die ausgewählten Innovationshelden werden dann beispielsweise bei jedem Meilenstein zu Rate gezogen um bestehende Perspektiven zu prüfen und aufzulösen.

Wichtig für jeden Einsatz ist es, die Herausforderung und die damit verbundene Zielstellung möglichst klar zu definieren. Dies gilt übrigens auch als wichtiger Erfolgsfaktor für viele andere Kreativitätstechniken. Wenn nicht klar ist wo die Reise hingehen soll bringt auch das beste Vehikel wenig.

Ein Moderator kann ggf. je nach Einsatzbereich und beteiligten Personen sinnvoll sein – ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für den Einsatz des Kartenspiels. Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen für die Weiterentwicklung!

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Sven Schimpf

 

 

 

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Warum sich ein Blick in die Zukunft (fast) immer lohnt

Der Blick in die Zukunft ist ein Thema, dass die Menschheit schon seit geraumer Zeit beschäftigt. Früher gab es die Orakel in Form ausgewählter Menschen, Bäume oder Naturphänomene. Das moderne Orakel tritt in Form von Studien, Büchern oder Filmen auf – mit komplett unterschiedlichen Inhalten, Ansprüchen und Detailierungsgraden.

In einem Artikel des Economist  („Why it’s worth reading crazy-sounding scenarios about the future“, Jul 6th 2019) ist es schön formuliert: „Speculating about the future can make it easier to respond to unexpected events„. Auch spielt die Vorstellungskraft für Innovationen eine wichtige Rolle – schön dargestellt in einem Vergleich von Wernher von Braun und Elon Musk – beide an der Schnittstelle innovativer Vorrausdenker und Science Fiction –  von Julien Bucher von der TU Chemnitz auf der R&D Management Konferenz 2019. Wer nicht über das hinaus denken kann, was es bereits gibt wird sich schwertun, größere Leistungsschritte zu tun (Stichwort radikale Innovationen oder Sprunginnovationen – oft verbunden mit einer Disruption im Markt).

Es lohnt sich also, kontinuierlich einen Blick in die Zukunft zu wagen und auch über das derzeit Vorstellbare hinaus zu  denken. Wer hätte vor 20 Jahren beispielsweise gedacht, welche Rolle Smartphones in unserer Gesellschaft einnehmen? Und ist der von Douglas Adams beschriebene Reiseführer (don’t panic) in „H2G2 / Per Anhalter durch die Galaxis“ nicht genau das Tablet oder Smartphone, das wir heute zu allem befragen, was wir nicht genau wissen? Die Zukunft sollte jeden beschäftigen, der sich mit der Planung in Unternehmen, in der Wissenschaft oder in der Politik beschäftigt (oder eigentlich: mit Planung generell).

Die Beschäftigung mit Foresight Studien bedeutet nicht, dass man diese unbedingt selbst machen muss. Unzählige Werke verschiedener Kategorien stehen zur Verfügung um über den zeitlichen und fachlichen Tellerrand hinauszuschauen:

  • Foresight Studien werden heutzutage von einer ansteigenden Zahl an Unternehmen, Forschungseinrichtungen und öffentlicher Institutionen angeboten. Zu den häufigsten Darstellungsformen gehören Trendberichte oder Szenarien – aber auch Roadmaps oder bildliche Darstellungen zukünftiger Entwicklungen. Eine umfangreiche Sammlung an Zukunftstudien ist beispielsweise auf der Publikationsseite des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung zu finden.
  • Science Fiction Filme und Bücher erfahren eine zunehmende Aufmerksamkeit als Input für die (strategische) Planung. Hilfreich ist eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Inhalten – schön dargestellt beispielsweise in der Studie „Von Science-Fiction-Städten lernen“ des BBSR bzw. der BTU Cottbus aus dem Jahr 2015.
  • Zukunftslabore, Reallabore oder Anwendungsfelder und Märkte die ihrer Zeit voraus sind stellen eine nicht zu unterschätzende Informationsquelle dar. Eine Liste an digital-orientierten Reallaboren findet sich beispielsweise auf der Webseite „German Digital Technologies“ des DFKI.

Abschließend sollte noch etwas eigentlich selbstverständliches betont werden:  natürlich lässt sich mit Foresight Studien die Zukunft nicht mit absoluter Sicherheit vorhersagen – eine Planung der Zukunft unter Berücksichtigung unterschiedlicher Entwicklungsoptionen, gepaart mit visionären Denkmustern trägt jedoch dazu bei, dass Unternehmen besser auf die Zukunft vorbereitet sind und diese aktiv mitgestalten können.

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Sven Schimpf

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Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation

Deutschland hat beim Thema Innovation die weltweite Spitzenposition inne: Im Global Competitiveness Report 2018 des World Economic Forum, der vor wenigen Wochen im Oktober vorgestellt wurde, belegt Deutschland im Feld des Innovation Ecosystems den ersten Platz. Die Innovationsfähigkeit der Unternehmen in Deutschland und Europa ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Es stellt sich dabei jedoch die Frage, wie diese Innovationsfähigkeit auch in Zukunft aufrechterhalten werden kann.

Um diesen Dialog anzufeuern, hat der Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen dazu aufgestellt, wie Innovation im Jahr 2030 aussehen wird.

Diese Thesen leiten sich ab aus den wichtigsten Trends, die Innovationssysteme bis 2030 stark beeinflussen werden. Daraus ergeben sich nicht zuletzt Auswirkungen auf die Arbeit der Zukunft aus Sicht der Innovationsforschung. Die vier wesentlichen Trends sind Kooperation und Interdisziplinarität, Digitalisierung, Verfügbarkeit von Wissen sowie Lernfähigkeit. Ihre besondere Relevanz zeigt sich insbesondere daran, dass sie nicht nur untereinander in engem Bezug oder sogar in Abhängigkeit voneinander stehen, sondern jeweils deutlichen Einfluss auf jede der fünf Thesen haben. Somit werden sie die künftige Arbeit besonders stark prägen.

Kooperation und Interdisziplinarität

Die interdisziplinäre Verflechtung von Innovationssystemen steht in engem Zusammenhang mit der Kooperation von Akteuren, die an den Innovationsaktivitäten der Zukunft beteiligt sein werden. Während heute immer noch die meisten Innovationen in disziplinär isolierten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (FuE) von Unternehmen entstehen, werden künftig deutlich mehr und unterschiedlichere Gruppen beteiligt sein. Bereits heute zeichnet sich der Wandel in Trends wie der Maker-Bewegung ab, bei der dank der breiteren Verfügbarkeit von beispielsweise 3D-Druckern und Lasercuttern unterschiedlichste Zielgruppen wie Bürger, Studierende oder Schülerinnen und Schüler befähigt werden, Prototypen und Produkte in einer für klassische Innovationssysteme undenkbaren Geschwindigkeit zu entwickeln. Daraus ergibt sich zudem eine verstärkte Notwendigkeit, agile Methoden einzusetzen. Die Vision ist, dass sich künftig jede und jeder aktiv an Innovationsprozessen beteiligen kann. Dazu trägt die breitere Verfügbarkeit von Wissen durch das Internet bei. Parallel ist aber auch ein kultureller Wandel hin zu agileren Organisationsstrukturen notwendig.

Digitalisierung

Eines der wesentlichsten Merkmale der Digitalisierung ist die nie zuvor gesehene Verfügbarkeit von Daten. Sie bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung und Optimierung von Produkten und Lösungen. Bereits heute zeichnet sich ein immer stärkerer Trend zur Automatisierung von Optimierungsprozessen ab: So fließen beispielsweise die automatisch rückgekoppelten Informationen aus der Nutzungsart von Smartphone-Apps in die Produktspezifikation des folgenden Updates ein. Künftig wird analog dazu deutlich weniger Aufwand in die (manuelle) Suche nach und Identifikation von Verbesserungspotenzialen gesteckt. Der Schwerpunkt verlagert sich auf die Auswertung von automatisch erhobenen Daten. Auf diese Weise wird menschliche Kreativität gezielt stärker auf tatsächliche, radikale Innovationen gerichtet, anstatt auf inkrementelle Innovationen, die von direkten Kundenwünschen oder Fehlbedienungen ausgelöst werden.

Verfügbarkeit von Wissen

Besonders im wissenschaftlichen Kontext, wie der Kulturwandel hin zu Open Science und Open Access verdeutlicht, wird zunehmend sichergestellt, dass das in Forschung und Projekten erhobene Wissen frei zugänglich ist und breiter zur Verfügung steht. Dadurch verlagert sich auch der Schwerpunkt: Weniger der Erwerb von Wissen steht hier im Zentrum, sondern dessen zielgerichtete Auffindung und Anwendung in verschiedenen Feldern. Somit steht das Know-how auch den erweiterten Zielgruppen, die sich künftig an Innovation beteiligen werden (vgl. Kooperation und Interdisziplinarität), zur Verfügung.

Lernfähigkeit

Aus der steigenden Bedeutung kooperativer Innovation ergeben sich neue Anforderungen an die Lernfähigkeit der beteiligten Akteure. So erfordert etwa die Digitalisierung, die Arbeitsmethoden höchst unterschiedlicher Disziplinen wie beispielsweise IT und Maschinenbau aufeinander abzustimmen. Voraussetzung dafür ist das Erlernen dieser disziplinenübergreifenden Zusammenarbeit. Nur so lässt sich gewährleisten, dass Unternehmen gemeinsam mit vielen anderen Akteuren neue Ideen und Ansätze entwickeln können.

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Sven Schimpf

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Werden unsere Kinder noch wissen, was eine F&E Abteilung ist?

Ein Trend der immer wieder genannt wird, ist die verstärkte Entstehung von Innovationen außerhalb „traditioneller“ F&E Abteilungen. Eine Frage die sich aus diesem Trend ableiten lässt ist es, ob es F&E Abteilungen, wie wir Sie heute in Unternehmen kennen, in Zukunft überhaupt noch geben wird. Hierzu ein paar Fragestellungen sowie der Versuch diese zu beantworten:

Wie lässt sich das Zusammenspiel zwischen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) und dem Innovationsmanagement beschreiben?

In der Industrie ist die Forschung und Entwicklung heutzutage ein wesentlicher Akteur im Innovationsmanagement. Neben der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen entstehen hier viele Ideen für neue Lösungen. Es ist jedoch so, dass oft andere Abteilungen für die Analyse der Märkte zuständig sind und somit ein optimales Zusammenspiel von Technology-Push und Market-Pull nur in der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen erfolgen kann.

Welche Rolle werden F&E Abteilungen in Unternehmen in der Zukunft spielen?

Wenn man Entwicklungen wie den Trend zu Innovationsnetzwerken, die Akquise innovativer Start-ups oder die Entwicklung von Lösungen durch die Crowd betrachtet, kann man sich schon fragen: „werden industrielle F&E Abteilungen in Zukunft noch eine Daseinsberechtigung haben, oder selbst von einer Disruption betroffen sein?“. In einem konzeptionellen Ansatz haben wir das 2016 auf die Probe gestellt – mit dem Ergebnis, dass traditionell organisierte F&E Abteilungen ihre Marktposition auch mal kritisch hinterfragen sollten.

Wie kann man sich eine Disruption von F&E-Abteilungen vorstellen?

Der Begriff der Disruption wird heutzutage gerne in seiner allgemeinsprachlichen Definition für verschiedenste Innovationsformen verwendet. Daher ist es vor jeder Diskussion wichtig ein einheitliches Verständnis herzustellen. Über die allgemeinsprachliche Definition als Bruch oder Unterbrechung hinaus wird Disruption in unserem Ansatz als eine Innovation verstanden, die Investitionen etablierter Marktteilnehmer und damit deren Existenz bedroht. Der Markt ist in diesem Fall über F&E-Leistungen für Unternehmen definiert. Etablierte Marktteilnehmer sind die traditionellen F&E Abteilungen.

Auf welche Anforderungen müssen Entscheider hierbei Acht geben?

Wir haben in unseren Analysen Indikatoren verwendet, die auf potenzielle Disruptionen hinweisen. Für eine Substitution von traditionellen F&E Abteilungen durch externe Entwicklungsaktivitäten würde sprechen, dass es durch die oft mangelnde Marktnähe, leicht zu einer „Übererfüllung“ des Kundennutzens bzw. eines „Over-Engineerings“ kommen kann. Darüber hinaus sind traditionelle F&E Abteilungen meist kostspieliger aufgestellt als beispielsweise Entwicklungsdienstleister oder Start-ups.

 

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Sven Schimpf

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Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf

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12 Innovation Insights aus der Forschung

Innovation ist kein ganz neues Thema mehr – die meisten Unternehmen haben zumindest einen Innovationsprozess definiert und Strukturen aufgesetzt um den Wandel von ausgewählten Ideen in erfolgreiche Produkte oder Lösungen zu unterstützen. Eine Herausforderung ist und wird allerdings bleiben, mit welchen Mitteln und Methoden dies am besten unterstützt wird – nicht nur für Unternehmen sondern auch für Wissenschaftler, die sich mit dem Themenfeld der Innovationsforschung auseinandersetzen.

Eine schöne Übersicht über Insights der Innovationsforschung aus den letzten Jahren/Jahrzehnten ist im vol. 59 des MIT Sloan Management Review von Bruce Posner und Martha E. Mangelsdorf veröffentlicht worden. Hier eine kurze Zusammenfassung der Themen mit Verlinkung auf die jeweiligen Artikel:

  • Bei Innovation geht es weniger um neue Dinge als um neue Werte: Unternehmen haben die Tendenz in ihrem Werdegang immer in ähnlichen Bereichen, bspw. in definierten F&E-Feldern oder Prozessen zu innovieren. Die Autoren des Artikels „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“ (2006 MIT SMR) haben einen Innovationsradar mit 12 Dimensionen entwickelt in denen Innovation potenziell stattfinden kann.
  • Fordere deine Wettbewerber durch neue Spielregeln heraus:
    Auf Basis einer Analyse von 30 Unternehmen die erfolgreich gegen marktbeherrschende Unternehmen angetreten sind konnten die Autoren des Artikels „Strategic Innovation“ (1997, MIT SMR), wie Unternehmen Lücken in existierenden Industrien finden und mit eigenen Spielregeln für sich nutzen können.
  • Erkenne und reduziere Unsicherheiten in Innovationsprojekten :
    Ambitionierte Innovationsprojekte beinhalten einen hohen Grad an Unsicherheit. Im Artikel „Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“ (2008, MIT SMR) beschreiben die Autoren die Ergebnisse einer Analyse von 10 Unternehmen mit der Erkenntnis, dass in ambinitionierten Innovationsprojekten ein Lernprozess entlang von Unsicherheiten in den Bereichen Technik, Markt, Organisation und Ressourcen die klassische Meilensteinstruktur von Innovationsprojekten ersetzen sollte.
  • Erster zu sein ist keine Erfolgsgarantie:
    Im Artikel „First to Market, First to Fail? Real causes of Enduring Market Leadership“ (1996, MIT SMR) beschreiben die Autoren auf Basis einer Analyse von 50 Produkt-Kategorien, dass Pioniere eine Mißerfolgsrate von 47%  haben wohingegen frühe Führer („Early leader“), die nach den Pionieren in einen Markt einsteigen wesentlich erfolgreicher sind.
  • Lasse deinen Kunden das nächstes Produkt entwickeln:
    Kunden entwickeln häufig eigene Lösungen um ihren Bedürfnissen bestmöglich beizukommen. Im Artikel „Has a Customer Already Developed Your Next Product“ (1977, MIT SMR) stellt der Autor dar, das Unternehmen diese Lösungen häufig ignorieren uns damit die Chance vergeben, innovative und kundenzentrierte Lösungen auf dem Markt zu platzieren.
  • Betrachte Erfindung als Prozess zur Erschaffung neuer Kombinationen:
    Die Dynamik von Erfindungen wird im Artikel „Breakthroughs and the Long Tail of Innovation“ mir den folgenden Empfehlungen dargestellt: (1) Schieße oft auf ein Ziel – nur wenige der ambitionierten Innovationsprojekte sind erfolgreich (2) versuche den durchschnittswert jeder Erfindung zu steigern und (3) weite die Varianz der Ideen aus, die behandelt werden.
  • Verstehe deine Optionen für die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren:
    Die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren wird im Artikel „How to Manage Outside Innovation“ (2009, MIT SMR) thematisiert. Unter den Faktoren, die eine Entscheidung unterstützen sind die Art der Innovation, die Motivation der externen Innovatoren und das Geschäftsmodell.
  • Erschaffe Systeme und Strukturen zur kontinuierlichen Innovation:
    Auf Basis von Interviews in mehr als 40 Organisationen und der Analyse von mehr als 50 Unternehmen entwickeln die Autoren des Artikels „Institutionalizing Innovation“ (2008, MIT SMR) Empfehlungen wie die Zuweisung von Ressourcen und den Aufbau eines institutionalisierten „Innovation Engines“ in dem Innovationsaktivitäten im Unternehmen gemonitort und koordiniert werden.
  • Bringe Personen die Ideen haben zusammen mit denen, die diese umsetzen können:
    Die Bedeutung von Idea Scouts und Idea Connectors wird im Artikel „Creating Employee networks That Deliver Open Innovation“ (2011, MIT SMR) hervorgehoben.
  • Innovation kann es auch sein, Produkte schneller und günstiger zu entwickeln:
    Auf Basis einer Analyse 20 chinesischer Unternehmen stellen die Autoren im Artikel „Accelerated Innovation: The New Challenge From China“ (2014, MIT SMR) dar, mit wlchen Ansätzen bei der Entwicklung von qualitativ ausreichend guten Produkten Kosten und Zeit eingespart werden kann.
  • Verbünde dich mit Kunden-Communities:
    Die Zusammenarbeit mit Kunden-communities als kontinuierlicher Dialog in den beide Seiten Ressourcen investieren wird am Beispiel der Lego-Gruppe im Artikel „Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group“ (2012, MIT SMR) dargestellt.
  • Bringe deine kreativen Mitarbeiter nicht gegen dich auf:
    Konflikte zwischen kreativen Mitarbeitern und dem Management werden im Artikel „Bridging the Gap Between Stewards and Creators“ (2007, MIT SMR) als integrativer Bestandteil des Innovationsprozesses dargestellt – mit dem Hinweis für Manager sich in Nachsicht zu merkwürdigen Verhaltensweisen zu üben.

Für das eigene Innovationsmanagement ist die Liste an Themen gut als Checkliste geeignet – um existierende Strukturen in Frage zu stellen oder auch das ein oder andere Thema neu anzugehen.

Sven Schimpf

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Roadmapping Software: Was gibt es da eigentlich?

Roadmapping ist ein fest etablierter Begriff in den meisten Unternehmen: mal wird der Begriff weitläufiger verwendet, um jede Art der Planung zu bezeichnen, mal enger im Sinne einer integrierten Roadmap, in der Schnittstellen in der zeitlichen Planung verschiedener Ebenen dargestellt werden. In unserer Studie von 2016 haben wir herausgefunden, dass nur wenigen Unternehmen spezielle Roadmapping Software zum Einsatz kommt. Daher hier eine Übersicht ausgewählter Roadmapping Software Lösungen als Unterstützung für Ihren Auswahlprozess.

Über 70 Prozent der 2016 befragten Unternehmen, die allesamt Roadmapping als Methode einsetzten, nutzten für das Roadmapping Anwendungen aus dem Microsoft Office Paket. Nur bei knapp 15 Prozent der Unternehmen kam spezielle Roadmapping Software zum Einsatz (T. Abele, S.Schimpf 2016). Da Tabellenkalkulations- und Präsentationssoftware nicht unbedingt optimal geeignet erscheinen um längerfristige und komplexere Roadmapping Prozesse zu unterstützen, stellt sich recht schnell die Frage, ob geeignete Roadmapping Software überhaupt in ausreichendem Umfang zur Verfügung steht. Um diese Frage zu beantworten ist die aktuelle Roadmapping Software Studie entstanden.

Ein konkreter Vergleich von Software stößt heutzutage recht schnell an seine Grenzen. Softwareunternehmen können ihre Lösungen schnell an individuelle Anforderungen anpassen und Schnittstellen hinzufügen . Daher sehen wir von einem direkten Vergleich ab und beschreiben die verfügbaren Lösungen in unserer Studie auf einem recht hohen Level.  Ziel ist es, eine Übersicht zu liefern und die Vorauswahl möglicher Lösungen zu unterstützen bzw. zu erleichtern. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!

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Sven Schimpf

 

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Die Zukunft der globalen F&E: verstärkte Abgrenzung durch wirtschaftlichen Nationalismus?

Strategy&, das Strategieberatungs-Team von PwC, hat wieder einmal die Global Innovation 1000 Study veröffentlicht. Über 50% der Befragten geben an, dass wirtschaftlicher Nationalismus eine mittlere bis hohe Auswirkung auf die F&E Aktivitäten ihres Unternehmens hat. Was ist zu erwarten?

Von Auswirkungen des wirtschaftlichen Nationalismus sind insbesondere F&E Standorte mit starker internationaler Vernetzung betroffen. Dies spiegelt sich in einer hohen Abhängigkeit entweder von internationalem Personal oder von einer internationalen Finanzierung wieder. Deutschland wir als eines der drei Länder genannt, denen wirtschaftlicher Nationalismus wenig anhaben kann. Als F&E Abteilung ist es jedoch ratsam, die mögliche Entwicklung des wirtschaftlichen Nationalismus in die F&E Planung aufzunehmen und als Option entsprechend zu berücksichtigen.  Nachdem in der Global Innovation 1000 Study 2015 die Globalisierung sowie eine Verlagerung der F&E Investitionen nach Asien im Mittelpunkt stand bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickelt. Im folgenden Video werden die Erkenntnisse der Global Innovation 1000 Study 2017 zusammengefasst:

Nachdem Volkswagen in der Vergangenheit an der Spitze der R&D Spenders stand, wurden die Führungspositionen 2017 von Amazon, Alphabet, Intel und Samsung übernommen. Dies entspricht dem generellen Trend, dass ein Großteil an F&E Ausgaben in die IKT-Entwicklung fließen.

Ein paar weitere zahlenbasierte Erkenntnisse zu F&E und Innovation:

Sven Schimpf