Wo kommen die Ideen her – eine Frage, der sich wohl jedes Unternehmen schon einmal stellen musste – insbesondere in der Forschung und Entwicklung. Kann Inspiration „einfach so“ entstehen oder ist Inspiration das Ergebnis „harter Arbeit„?
Hoffentlich ein unerwarteter kleiner Hieb für das Gehirn…ein Film über Inspiration als Inspiration („Inspiration is … a little sucker punch to the brain„, Lulu Miller).
Traditionell sind F&E-Abteilungen die (mehr oder weniger) kuschelige Komfortzone der Nerds. Im Ergebnis entstehen oft Produkte, die durch ausgefallene Gimmicks begeistern, am eigentlichen Bedarf des Kunden aber vorbeigehen. Das klassische Over-Engineering. Dabei ist auch das Prinzip Einfachheit eine spannende und vor allem lohnende Entwickleraufgabe: Wie gelingt uns eine Innovation ohne jeden Schnickschnack? Eine Lösung, die so schlank und sparsam ist, dass sie auch für Kunden mit kleinem Budget erschwinglich ist? Und die trotzdem unserem guten Namen gerecht wird?
Erfolgsbeispiele frugaler Innovationen
Beispiele für solche frugalen Innovationen (frugal = engl. für einfach, schlicht) jenseits von Plüsch und Klimbim bieten die Erfolgsgeschichten renommierter Unternehmen wie Siemens, IKEA, Accor und Mettler-Toledo. Siemens zeigt u.a. im Medizingeräte-Bereich, dass gute Qualität auch im Einstiegssegment möglich ist. IKEA hat sich den Ruf als das Möbelhaus für Kunden mit kleinem Geldbeutel und hohem Designanspruch gesichert. Accor punktet mit einem gelungenen Schulterschluss von Elite- und Budget-Hotels. Und Mettler-Toledo zeigt, dass auch Schwellenmärkte Wert auf Präzision im Messgerätebereich legen, wenn sie mit schlanken, robusten Lösungen einhergeht.
Frugale Innovationen, das zeigen die Beispiele, bieten viele Vorteile. Als Entry-Level-Produkte schaffen sie einen Zugang zu neuen Märkten, auch für das Hochpreis-Segment, denn sparsame Kunden von heute entwickeln sich nicht selten zu gutsituierten Kunden von morgen. Sie ermöglichen es, der Billigkonkurrenz frühzeitig eigene Lösungen gegenüberzustellen und damit die eigene Marktposition vor dem Angriff von unten zu schützen. Und sie bieten Lernchancen – gerade für die erfahrenen Tüftler (und geliebten Nerds) der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.
Quick-Check »Frugal Innovation Index«: Mit 20 Fragen zu 5 Innovationsimpulsen
Haben Sie schon erste Schritte in die frugale Welt gewagt oder bislang nur die Fühler ausgestreckt? Wo auch immer Sie stehen, der »Frugal Innovation Index« des Fraunhofer IAO gibt Ihnen Impulse für die nächsten Schritte. Anhand von zwanzig kurzen Fragen werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren in den Bereichen Strategie, Organisation, Innovationsprozess und Kultur abgeklopft.
Quick-Check »Frugal Innovation Index«
Ihre Investition: ca. 15 Minuten Zeit. Ihr Gewinn: fünf Denkanstöße zu nächsten Schritten. Neugierig geworden? Prima, dann geht’s los. Quick-Check »Frugal Innovation Index«
Praktische Unterstützung zum Thema bietet unser Seminar »Frugal Innovation« am 30. Mai 2017 in Stuttgart, bei dem Sie unterstützt durch spannende Vorträge aus der Industrie und Hands-on Methodentraining frugale Konzepte anhand durchgehender Fallstudien entwerfen. Weitere Informationen und Beispiele frugaler Innovationen finden Sie auf unserer Webseite zum Thema.
Ob frugale Innovationen absoluter Blödsinn sind oder einfach nur genial, diskutieren wir gerne mit Ihnen in unserem Blog. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welche Fragen beschäftigen Sie? Welche Beispiele kennen Sie? Wir freuen uns auf Ihr Feedback!
Ohne viele Worte, hier ein Video von RSA Animate basierend auf einer Rede von Daniel H. Pink warum traditionelle Belohnungssysteme für die Wissensarbeit an ihre Grenzen stoßen: „[…] the people offered the top reward, they did worst of all […], 4:02“.
Was beinhalten Roadmaps in Unternehmen und wo werden sie eingesetzt? Wie sind sie organisatorisch eingebunden? Welche Informationsquellen nutzen Unternehmen und durch welche Methoden werden Roadmaps ergänzt? Mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen konfrontiert und welche Empfehlungen haben sie für den praktischen Einsatz von Roadmaps? Um neue Erkenntnisse zu diesen Fragen zu gewinnen, hat das Fraunhofer IAO in Kooperation mit TIM Consulting von Juli bis September 2015 eine Online- Befragung durchgeführt. Von 156 Antwortsets wurden 81 für die Auswertung berücksichtigt – darunter ausschließlich Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Studie Roadmaps einsetzten.
Ein Auschnitt der Ergebnisse ist in der Infografik „Praxisstudie Roadmapping“ zusammengefasst. Untenstehend findet sich darüber hinaus der Link zur Broschüre „Praxisstudie Roadmapping“, die im Januar 2016 veröffentlicht wurde. Die Ergebnisse werden auch auf der Veranstaltung „Roadmapping in der Praxis: Fahrplan zum Unternehmenserfolg“ am 21. April, Fraunhofer IAO in Stuttgart vorgestellt.
Am 5. besteht die Möglichkeit für Industrievertreter gesondert an den Keynote Vorträgen, der Verleihung der Best Paper Awards der Konferenz, an Diskussionen zu ausgewählten Themen sowie am Konferenz-Dinner in der alten Reithalle Stuttgart teilzunehmen. Wer bis zum 6. Juni bleibt hat darüber hinaus die Möglichkeit, ausgewählte Labore der Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart Vaihingen zu besichtigen. Unter den bestätigten Keynotes sind Beiträge aus dem F&E und Innovationsmanagement von Siemens, Bosch und Festo, sowie einem der Väter des MP3-Codes aus der Fraunhofer Gesellschaft.
Kurz zusammengefasst tritt Innovation durch so-genannte low-end Disruptions auf, wenn etablierte Unternehmen die Anforderungen ihrer Kunden übererfüllen und neue Wettbewerber hierdurch die wesentlichen Funktionen in Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen zu einem niedrigeren Preis anbieten können. Oft geht dies auch mit neuen Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsketten oder komplett neuen Lösungen einher. Hier kommt derzeit das Thema Crowdfunding als wesentlicher Treiber ins Spiel: zahlreiche Crowdfunding-Projekte haben sich das Ziel gesetzt, kostengünstige Substitutionen für die aktuell von Unternehmen angebotenen Lösungen zu entwickeln und anzubieten…
Oft basieren die Ideen der Crowdfunding Projekte auf Lösungen, die bereits seit längerer Zeit in Nutzer-Foren diskutiert werden. Ein aktuelles Beispiel ist das Projekt Reflowstar mit seinem Ziel, einen Toaster über eine spezielle Steuereinheit in eine kostengünstige Reflow-Lötanlage zu verwandeln. Im Gegensatz zu diesem eher kleinen Projekt sollte das Projekt Micro mit fast 10.000 „verkauften“ 3D Druckern für 290$/Stück den etablierten Anbietern schon eher zu denken geben. Aber wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen Projekten und den etablierten Anbietern? Jeder, der schon einmal in einem Unternehmen gearbeitet hat kennt einen wesentlichen Punkt: kaum etwas ist schwieriger, als gewachsene Strukturen und getätigte Investitionen in Frage zu stellen. Dies betrifft sowohl bereits eingesetzte Technologien oder Produktionsanlagen, ist aber oft auch in einer unternehmensspezifischen Sicht auf die Welt und insbesondere auf die Märkte wiederzufinden. Ein weiterer Punkt ist die Nähe zum Kunden: zukünftige Unternehmer auf Crowdfunding Plattformen sind in vielen Fällen Anwender, also mitten drinnen im Markt, die mit den derzeit verfügbaren Lösungen nicht zufrieden sind.
Um Risiken abzuwenden ist die kontinuierliche Beobachtung der Crowdfunding Plattformen daher für Unternehmen heutzutage fast unerlässlich – um Chancen besser zu nutzen kann jedoch auch helfen, Nutzeranforderungen besser in die Forschung und Entwicklung zu integrieren. Eine Möglichkeit ist es, mit dem existierenden Know-How bestehende Lösungen selbst in Frage zu stellen und bezüglich angebotenen Funktionen, Kosten und Preis zu optimieren.
How is R&D management performed in Asia? What are the specifics of China’s innovation systems? How can Australian SMEs assess their innovation capability? How do Taiwanese universities manage their patent activities? Answers to these questions will be presented at the upcoming R&D Management Conference in Stuttgart, Germany in a special session entitled “R&D Management across Cultures”.
This session will focus on the (inter-) cultural aspects of innovation management with, within and across Asia-Pacific countries. The Fraunhofer Competence Center R&D Management is giving a presentation based on experience it gained while working on a consulting project with a local partner in South Australia. In the project, which was funded by the South Australian government, the Australian-German team developed a framework to measure the innovation capability and sustainability of SMEs. This framework meets the current state-of-the-art in Europe and leverages existing diagnosis tools.
The Fraunhofer researchers worked together with their local partner and several South Australian SMEs to design a new tool based on an existing business diagnostic tool. Project challenges included understanding the differences between Australian and German SMEs, identifying which are the most important items of European innovation audits for inclusion in the new tool, and developing a concept that fits the local conditions in Australia. Given the cultural differences between the nations, adapting the European frameworks to the Australian market was no easy feat for the team.
Australian SMEs are usually much smaller than German ones, i.e. closer in size to micro-enterprises (10-15 people).
In Germany, almost all SMEs are certified according to DIN/ISO 9001 or 16949 and therefore comprehensively document their organizational structure and core processes. This is not the case in Australia. As a result, Australian SMEs often develop their products and manage their business in a more spontaneous and sometimes unconventional way (from a German perspective).
Succession planning is another aspect that differs in both countries. In Australian family businesses, the junior boss usually collects his or her experiences within the senior’s company before taking over, whereas German companies expect their juniors to start their careers without parental control and support.
Besides the cultural challenges, there are also differences in regulations, laws and funding schemes to be considered when designing an assessment tool for foreign markets. The German-Australian project, for example, had to respect the fact that pricing policies and cost control mechanisms are not given the same importance in both economies.
The project’s success is not only due to the excellent combination of personal strengths and cultural backgrounds in the team, but also to its members’ respect for and interest in the culture of their overseas colleagues. Their willingness to learn from each other and the open exchange of knowledge and experiences within the team and with the local SMEs was crucial in helping them achieve their objectives.
We’d love to discuss any questions you have on cultural challenges in R&D projects and to hear about lessons you have learned. What are the challenges you’ve faced? What has proven essential for coping with them? And what are the issues you’re still struggling with?
Instrumente des Web 2.0 sind heutzutage in vielen Bereichen des Unternehmensalltags angekommen. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass nicht in mindestens einem Social Network vertreten ist und insbesondere im Bereich der Kundenkommunikation beteiligen sich Unternehmen regelmäßig mit Blog- oder Forenbeiträgen. Im Innovationsmanagement existieren in vielen Unternehmen jedoch noch Potenziale die genutzt werden können – hierzu lohnt es sich auf einige Beispiele zur Nutzung von Web 2.0 im Innovationsmanagement zu schauen.
Der generische Innovationsprozess kann in drei wesentliche Phasen untergliedert werden: Die Ideenfindung und -auswahl, die Konzept- und Lösungsentwicklung sowie die Markteinführung und Kontrolle. Durch die Anforderungen jeder Phase wird deutlich, wie Web 2.0 Instrumente eingesetzt werden können. In der Ideenfindung erlaubt der kollaborative Ansatz die Einbindung einer großen Zielgruppe aus Experten und/oder Kunden um Ideen zu sammeln. Darüber hinaus kann eine große Anzahl an Personen in die Bewertung eingebunden werden. Die Masse hat zwar nicht immer recht, schneidet jedoch in zahlreichen Beispielen oft besser ab, als einzelne Experten oder Expertengruppen. In der Konzept- und Lösungsentwicklung lohnt es sich auf Unternehmen zu schauen, die diesen Prozess an die Web 2.0 Community ausgelagert haben. Ein Beispiel in dem dies konsequent gemacht wird ist das Unternehmen Quirky, seit Anfang dieses Jahres sogar in Kooperation mit dem GE. Hier wird dann auch deutlich, wie die dritte Phase des Innovationsmanagement, die Markteinführung und Kontrolle, unterstützt werden kann. Zur Validierung von Produkten oder die Abschätzung des zukünftigen Erfolgs vor einer Markteinführung, die zum Teil auch dem Marketing dienen kann, können verschiedenste Instrument des Web2.0 von eigenen Internet Konfiguratoren bis hin zur Nutzung von Crowdfunding Plattformen verwendet werden.
Für die Präsentation muss Java installiert sein – Navigation erfolgt über die Pfeiltasten (vor/zurück), der Index kann durch die Taste (i) eingesehen werden.
Eines der Bücher ist als 4-wöchiges Trainingsprogramm für Innovation dargestellt, das andere soll keine Bedienungsleitung sein. Ähnlich wie im Beitrag Guidance towards successful R&D and Innovation finden sich in diesen beiden Büchern wieder zahlreiche Ansatzpunkte durch die Unternehmen innovativer oder Innovationsprojekte erfolgreicher werden können: Scott D. Anthony (2012) The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to Do it
Scott D. Anthony startet in seinem Buch vom sogenannten „Innovation Paradox“: Solange Unternehmen keinen Veränderungsdruck verspüren wird nicht mit der notwendigen Priorität an Neuem gearbeitet, sobald der Druck da ist, ist es dann oft schon zu spät. Dieses Phänomen ist am Beispiel von Microsoft im HBR-Blog recht anschaulich dargestellt. Im Buch „The Little Black Book of Innovation“ beschreibt Scott D. Anthony ein 28-Tage- bzw. 4 Wochen-Programm mit dem Ziel von der „Opportunity“ bis zur erfolgreichen Umsetzung einer Innovation zu kommen. Ähnlich einem Trainingsprogramm steht jede Woche unter einem Motto welches für jeden Tag durch spezielle Tips, Fragen und Antworten ergänzt wird. Hier ein kleiner Auszug:
Week 1 (Discovering), Day 1:
Daily Tip: Start Before You Need To
Central Question: How do I know it is time to innovate?
One-sentence answer: Watch for early warning signs, because the urgency of innovation and the ability to innovate are inversely related.
Week2 (Blueprinting Ideas), Day 12:
Daily Tip: Do it Diffently
Central Question: What is a disruptive innovation?
One-sentence answer: Disruptive innovations create new markets and transform existing ones through simplicity, convenience, affordability or accessibility.
Schön dargestellt ist die Identifikation und die Ausarbeitung von Ideen. Ähnlich wie im Buch Little Bets von Peter Sims wird beschrieben wie Ideen in kleinen Schritten entstehen und sich weiterentwickeln. Auch für Personen die aktiv in der Entwicklung einer Idee involviert sind stellt das Buch daher einen wertvoller Leitfaden dar. Auch werden für jedes Kapitel Hinweise auf weitere Literaturquellen gegeben, was es dem Leser gut ermöglicht bei Bedarf tiefer in die Materie einzusteigen. Hier noch die Darstellung vom Autor persönlich:
Oliver Gassmann, Sascha Friesike (2012) 33 Erfolgsprinzipien der Innovation
Wo man anfangen soll veraten Oliver Gassmann und Sascha Friesike nicht, geben jedoch unzählige Denkanstöße durch die Darstellung der im Titel versprochenen „33 Erfolgsprinzipien der Innovation„. Hierzu gehören aktuell oft diskutierte Themen wie Open Innovation, Cross Industry Innovation aber auch Prinzipien von denen sicherlich noch nicht jeder etwas gehört hat wie das Zukunfts Prinzip oder das Yogi Berra Prinzip. Die Darstellung der Prinzipien wird durch zahlreiche Fallbeispiele aus der Praxis untermalt. Hier eine kleine Auswahl der im Kapitel 1 zusammengefassten Prinzipien:
Rekombinations-Prinzip: Alle Erfindungen lassen sich zerlegen
Ford-Prinzip: Warum der Kunde nicht immer weiß, was er will
Walkman-Prinzip: Was der Name eines Produktes ausmacht
Serendipity-Prinzip: Wozu Neugierde, Offenheit und Beharrlichkeit führen
Durch den lockeren und oft auch unterhaltsamen Schreibstil hebt sich das Buch von vielen Managementbüchern ab und ähnelt eher einer Sammlung an Kurzgeschichten als einem klassischen Lehrbuch. Als Überblick über die verschiedenen Ausrichtungen (bzw. Prinzipien) des Innovationsmanagements ist das Buch sehr gut geeignet – liefert aber auch gute Anregungen für den Alltag und ist sicherlich gut auf dem Nachttisch aufgehoben. Eine schöne Zusammenfassung über den Anspruch des Buches gibt Oliver Gassmann auch in einem Interview mit dem Karrieremagazin.
UPDATE Dezember 2013: WAS VERSTEHEN SIE UNTER INNOVATION?
Firms are increasingly under pressure to create business advantage from their strategic innovation capacities, but few are realizing the potential of those investments. However, a key weakness in many innovation pipelines in the connection between front end processes and cultures, and the processes and cultures of product development. A key component in gaining the value of investment in innovation is to use a multi-dimensional approach to transitioning promising projects from concept development into implementation.
A welcome change in the recent years has been the ever-growing number of companies trying to better-accommodate the natural tensions between “exploration” and “exploitation,” which the Stanford University organizational behavior researcher, James G. March, so described so well in his article „Exploration and Exploitation in Organizational Learning„.
The business cycle velocities that characterized the time of March’s landmark publication on this topic seem quaint and very-distant from what we experience today: Now it’s possible for a company to go from market-definer to dominating market leader to yesterday’s news in the span of just a few years, as recently evidenced by companies such as MySpace, Nokia, Palm and RIM. The rapidity, and unpredictability, of these business cycle trajectories have created a tremendous amount of incentive and pressure for companies to create- and implement innovation processes which act as sources of competitive advantage for them. There are very many key points in the design of successful innovation processes and cultures, but a key source of discontinuity always seems to be what my clients and research subjects describe as “the handoff” between exploration-focused front end teams and implementation-focused product development teams.
First of all, the use of the term “handoff” already implies that one type of discontinuity is embedded into the culture: That is the idea that there is a standalone, completely-documented, self-explanatory “something” that can passed from one group of people to another, on a monotonic “playing field.” In reality, all successful innovation processes act more like transportation systems, wherein people, information and content move from vehicle-to-vehicle along their way to a destination. Using the transportation metaphor, we can imagine that many different types of teams of experts interact with-, and are responsible for-, successfully-delivered concepts.
When planning the interface points between a strategic innovation environment and an exploitation-focused product development organization, I think it’s useful to repurpose the concept of “compatibility,” that Everett M. Rogers describes in his work “Diffusion of Innovations”. Roger’s concept of compatibility holds that innovations must be consistent with the values, usages, experiences, and needs of potential adopters, in order to be successful. To summarize further, this means that innovations that can be accepted and implemented by a potential user or system must be designed so that they are recognizable and usable by that user or system. In our case, this means means that the output of a strategic innovation group must be made understandable, relevant, and acceptable to an implementation group.
Product Development managers, with the dominant proportion of their work in implementing iterative projects, face extra work in accommodating occasional projects like this within their processes and culture.Nonetheless, this work has now taken on a heightened level of importance: Companies who have difficulty doing this, or can’t, or won’t do it, will fall behind and quickly become irrelevant.
Companies which are consistently successful at gaining value from their front end innovation pipelines take a particular approach to this: Rather than thinking about the transition of an innovation from conceptualization to implementation, as a “handoff” in a relay race, I believe that it’s metaphorically more-appropriate to think of this multi-dimensional process as similar to docking a space ship to the International Space Station (you can get an idea of the complexity, and amount of planning and communication involved in this, through this video of the Soyuz TMA-15 docking to the ISS).
Just as is the case with docking these two space vehicles, companies that handle the transition from concept development to implementation well tend to spend a lot of time in planning and communication, so that teams, goals and approach are aligned, before the actual transition event occurs. I believe that these following dimensions need to be negotiated and planned:
Velocity (speed): How quickly can the respective entities process information and concepts? how can their speeds be matched?
Orientation: What properties and features does something need to have, in order for it to be accepted and recognized?
Proximity (nearness): How far away is the incoming project? When will it arrive?
Shape
Contour: What resources and capacities must be planned, in order to implement the idea?
Size: How much human and capital resources will the project require?
Consistency (hard/soft): How far along are the concepts? Are they “hard” and ready for implementation? Are they “soft,” requiring collaboration between the front end team and the implementation team?
Resolution (texture): How well is the market defined? Is it still rough, or even “wooly,” requiring a multiple pilots and quantitative work? Is it well-structured, arriving with a solid segmentation?
Identifying the gaps between what an innovation group can deliver and what an implementation group needs, in order to execute is a key step taken by top innovation companies. Recognizing these gaps, negotiating the differences and planning the needs of each innovation program, so that it can be implemented are key steps in the business model for sustainable modern companies.
