Eine kurze Geschichte der Innovation in Unternehmen

Im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Innovation. In diesem speziellen Fall weniger, wie die Innovationen, also beispielsweise Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder komplette Lösungen der Zukunft aussehen werden, sondern vielmehr, wie die Innovationsaktivitäten selbst aussehen werden. Hierzu haben wir vor einiger Zeit auch einen Blick in die Vergangenheit geworfen, um besser zu verstehen, wie sich das Thema Innovation in Unternehmen bisher entwickelt hat.

Innovation existiert schon so lange wie die Menschheit. Als Innovationen können hier ebenso die ersten Werkzeuge als auch die Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens gesehen werden. Was für uns im Mittelpunkt stand, war das Management von Innovationen in Unternehmen. Die Anfänge des Umgangs mit Innovationen – und speziell die Bildung von Abteilungen oder Organisationseinheiten, die sich der Entwicklung und Umsetzung neuer Lösungen annehmen – ist im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts zu verorten. Färbereien in Deutschland gehören zu den ersten dokumentierten Unternehmen mit einer eigenen Entwicklungsabteilung. Angelehnt an diesen Startpunkt haben wir in der Literatur in den Bereichen (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden und Tools nach Schwerpunkten und Entwicklungen gesucht, in Anlehnung an die Kategorien des Fraunhofer FuE-Assessments.

Zusammengefasst finden sich die Erkenntnisse in den folgenden Grafiken. Die weitergehende Darstellung findet sich in unserem Beitrag hierzu für das Symposium für Vorausschau und Technologieplanung 2018:

Innovationsstrategie
Organisation von Innovationsaktivitäten
Innovationsprozesse
Mitarbeiter in Innovationsaktivitäten
Methoden und Tools zur Unterstützung von Innovationsaktivitäten

Neben den Entwicklungen in jedem dieser Bereiche lassen sich über die Zeit auch unterschiedliche, relativ konstante, Entwicklungstrends erkennen. Immer wird von einer steigenden Komplexität geredet. Vor einigen Jahrzehnten schwerpunktmäßig durch die steigende Wichtigkeit der Märkte, neben dem bis dahin gängigen Fokus auf Technologien. Auch die Diversität mit Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Disziplinen, Kulturen und Personenkreise steigt kontinuierlich immer weiter an. Ebenso kommen neue Anforderungen hinzu und Bereiche konvergieren.

Was lässt sich mitnehmen? Die Art wie innoviert wird, ändert sich beständig. Die kommenden Generationen werden das anders machen als ihre Vorfahren. Soweit so gut. Für Unternehmen gilt es, neben dem Outcome, d.h. den zu entwickelnden Produkten, Prozessen, Dienstleistungen oder Lösungen, auch die Innovationsaktivitäten selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Die Kategorien (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden & Tools geben hierzu eine Hilfestellung – dürfen aber natürlich gerne durch jedes andere Modell des Innovationsmanagements ersetzt werden.

…und wer über das Thema Innovation die eigene Wettbewerbsposition definiert, sollte auch bei der Gestaltung der Innovationsaktivitäten selbst Raum für Experimente und für innovative Ansätze zulassen.

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Sven Schimpf

Unboxing Science: Die Praxisstudie Disruption

Immer wieder denken wir an den Instituten der Fraunhofer-Gesellschaft darüber nach, wie die Ergebnisse unserer Arbeit am besten kommuniziert werden können.

Die gängige Praxis der Wissenschaft ist sehr inhaltzentriert. Analysen werden durchgeführt, Ergebnisse in Veröffentlichungen wie Studien oder Forschungsberichten veröffentlicht. Wenn das passiert ist, steht meistens bereits das nächste Projekt vor der Tür. So kommt es, dass die Öffentlichkeitswirksamkeit von Projektergebnissen sicherlich noch zu verbessern ist.

In Anlehnung an die zahlreichen, im Internet verfügbaren, unboxing Videos haben wir nun am Fraunhofer IAO ein neues Format ausprobiert: Unboxing Science. Hierbei berichten Wissenschaftler in Kurzform über die wichtigsten Merkmale und Ergebnisse ihrer Arbeit. Ich durfte mich mit der Praxisstudie Disruption mit einem Kurzvideo beteiligen und wünsche viel Spaß dabei:

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen sind Innovationen, die Referenzlösungen im Markt substiuieren und Investitionen beherrschender Marktteilnehmer obsolet machen und darauf basierend die Machtverhältnisse im Markt grundlegend verändern. Ein prominentes Beispiel sind Digitalkameras – die dazu geführt hat, dass traditionelle Marktführer ihre Position verloren haben und z.T.  Insolvenz anmelden mussten.

Disruptive Technologien sind Enabler für disruptive Innovationen. Für den Kameramarkt ist hier sicherlich der Sensor zu nennen. Für den Erfolg der digitalen Fotografie waren aber ebenso die Möglichkeiten der Vernetzung, Speicherung und digitalen Bildbearbeitung erfolgsentscheidend.

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Sven Schimpf

 

Innovationsfinanzierung = Toilettenpapier?
Covid-19 und die Zukunft der Innovation

Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…

Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)

Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt.  Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)

 

Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.

Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3  wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.

Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.

Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.

Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.

Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.

Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.

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Sven Schimpf

Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

Praxisstudie Disruption. Wie Unternehmen potenziell disruptive Technologien identifizieren, bewerten, entwickeln und umsetzen.

Disruption – mit der Popularität des Begriffes macht es fast den Anschein als wäre die Bedeutung in Vergessenheit geraten. Um jedoch der möglichen Auswirkung im Markt gerecht zu werden darf eine potenziell disruptive Innovation nicht mit einem radikalen Leistungszuwachs gleichgesetzt werden – auch wenn eine Disruption häufig in Kombination mit einem solchen auftritt. Die Bedeutung des Disruptionsbegriffes ist daher der Startpunkt der Praxisstudie Disruption. Darüber hinaus wurde untersucht, wie Unternehmen mit potenziell disruptive Technologien von der Identifikation bis zur Umsetzung umgehen.

Wie unterscheidet sich eine disruptive von einer radikalen Innovation? Ebenso könnte gefragt werden, wie sich ein schönes von einem schnellen Auto unterscheidet. Die Frage ist nicht zu beantworten, da es sich um zwei unterschiedliche Charakterisierungskriterien handelt. Radikale Innovationen werden von inkrementellen durch den Leistungszuwachs im Vergleich zu Referenzlösungen unterschieden. Disruptive Innovationen unterscheiden sich von erhaltenden Innovationen durch deren Auswirkungen im Markt bzw. im Umsetzungsfeld der Innovation.

Von der Identifikation bis zur Umsetzung lässt sich sagen, dass der Umgang mit potenziell disruptiven Technologien in den beteiligten Unternehmen eher unstrukturiert und nur selten auf Basis formalisierter Prozesse erfolgt. Die Geschäftsführung spielt durchgängig eine wichtige Rolle wenn es potenziell disruptive Technologien geht. Hier stellen sich die Fragen wieviel Zeit einem Geschäftsführer tatsächlich zur Verfügung steht sich mit dem Thema potenziell disruptiver Technologien auseinanderzusetzen.  Eine weitere Frage ist, ob potenzielle Disruptionen explizit in der Technologieplanung berücksichtigt werden. Hervor sticht beispielsweise auch, dass für potenziell disruptive Technologie und erhaltende Technologien in einem großteil der an der Umfrage beteiligten Unternehmen die identischen Suchräume verwendet werden. Disruptionen hatten ihren Ursprung in der Vergangenheit jedoch meist in Feldern außerhalb des Kerngeschäftes betroffener Unternehmen…

Die am häufigsten genannte Methode zur Bewertung potenziell disruptiver Technologien ist die Intuition der Mitarbeiter. Widerum stellt sich die Frage ob dies der bestmögliche Weg ist. Mitarbeiter beispielsweise, die Experten eines Großunternehmens sind, werden die Entwicklung einer potenziell disruptiven Technologie ggf. eher zurückhaltend bewerten.

Ein weitere Punkt, der hervorsticht ist die Entwicklung und Umsetzung von potenziell disruptiven Technologien. Widerum greifen hierzu die beteiligten Unternehmen auf die bestehenden Strukturen zurück. Auch das sollte auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnnisse zum Umgang mit disruptiven Innovationen mit Vorsicht betrachtet werden, da die bestehenden Strukturen für die Anforderung potenziell disruptiver Technologien nicht unbedingt bestmöglich aufgestellt sind – ganz zu Schweigen von der Motivation der Mitarbeiter das bestehende Geschäft in Frage zu stellen und ggf. die zugrundeliegenden Investitionen obsolet werden zu lassen.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass es beim Umgang mit potenziell disruptiven Technologien in Unternehmen noch einiges Verbesserungspotenzial gibt. Die Praxisstudie Disruption liefert hierzu den ein oder anderen Anhaltspunkt. Ich freue mich auf die weitere Diskussion des Themas und wünsche viel Spaß beim Lesen!

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Sven Schimpf

 

Innovate like… wie würden die Helden der Innovation Ihre Herausforderungen lösen?

Man kann wahrscheinlich getrost behaupten, dass es in jedem Unternehmen und in jeder Organisation bestimmte Denkmuster und Mindsets gibt. Denken Sie nur mal über das eigene Umfeld nach…wenn an neuen Ideen gearbeitet wird, werden oftmals die offensichtlichen und generell anerkannten Ansätze genannt. Wie aber kommt man auf Lösungen, die jenseits des eigenen Tellerrandes liegen? Im Innovationskartenspiel „Innovate like…“ werden die eigenen Herausforderungen aus der Perspektive ausgewählter Innovationshelden betrachtet um genau das zu erreichen.

Wer hat sich das nicht schon mal gewünscht? Innovationen entwickeln wie Steve Jobs, Ada Lovelace oder auch Buds Spencer? Auf 31 Karten ist eine Auswahl an Innovationshelden jeweils mit einem Zitat und anhand von vier wesentlichen Charakteristika kurz beschrieben. Die Karten bilden die Grundlage um die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive zu betrachten – die Übung zum spielerischen Umgang mit Empathie ist dabei ein meist willkommener Nebeneffekt.

Wie können die Karten von „Innovate like…“ aber tatsächlich eingesetzt werden? Den kreativen Einsatzmöglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt – ein paar Möglichkeiten werden im beiliegenden Booklet vorgeschlagen:

  • Einsatz als Starthilfe: „Der eine, beratende Innovationsheld“
    Hier gilt es, einen Charakter auszuwählen und herauszufinden, wie dieser Innovationsheld Ihre Herausforderung lösen würde. Dies eignet sich gut um die Stimmung aufzulockern und sich von der Perspektive der eigenen Position oder des Unternehmens zu entfernen.
  • Einsatz als Rollenspiel: „Sei ein Innovationsheld“
    Jeder Teilnehmer oder jede Kleingruppe nimmt die Perspektive eines der Innovationshelden ein, die aus dem Kartenspiel ausgewählt werden (zufällig oder bewusst). Hierdurch wird die Betrachtung einer Herausforderung aus unterschiedlichen Perspektiven ähnlich der Denkhüte von De Bono ermöglicht.
  • Einsatz als Taskforce: „Das Innovationshelden-Team“
    In diesem Fall werden die Innovationshelden ausgewählt, die am besten für die Lösung Ihrer Herausforderung geeignet scheinen. Wieder nehmen Einzelpersonen oder Kleingruppen die jeweilige Perspektive ein – das Besondere ist, dass die Innovationshelden hier im Team diskutieren und agieren müssen.
  • Einsatz als inneres Team: „Die Innovationshelden-Mentoren“
    Dieser Ansatz eignet sich, um ein Entwicklungsprojekt über einen längeren Zeitraum zu unterstützen. Die ausgewählten Innovationshelden werden dann beispielsweise bei jedem Meilenstein zu Rate gezogen um bestehende Perspektiven zu prüfen und aufzulösen.

Wichtig für jeden Einsatz ist es, die Herausforderung und die damit verbundene Zielstellung möglichst klar zu definieren. Dies gilt übrigens auch als wichtiger Erfolgsfaktor für viele andere Kreativitätstechniken. Wenn nicht klar ist wo die Reise hingehen soll bringt auch das beste Vehikel wenig.

Ein Moderator kann ggf. je nach Einsatzbereich und beteiligten Personen sinnvoll sein – ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für den Einsatz des Kartenspiels. Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen für die Weiterentwicklung!

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Sven Schimpf

 

 

 

Warum sich ein Blick in die Zukunft (fast) immer lohnt

Der Blick in die Zukunft ist ein Thema, dass die Menschheit schon seit geraumer Zeit beschäftigt. Früher gab es die Orakel in Form ausgewählter Menschen, Bäume oder Naturphänomene. Das moderne Orakel tritt in Form von Studien, Büchern oder Filmen auf – mit komplett unterschiedlichen Inhalten, Ansprüchen und Detailierungsgraden.

In einem Artikel des Economist  („Why it’s worth reading crazy-sounding scenarios about the future“, Jul 6th 2019) ist es schön formuliert: „Speculating about the future can make it easier to respond to unexpected events„. Auch spielt die Vorstellungskraft für Innovationen eine wichtige Rolle – schön dargestellt in einem Vergleich von Wernher von Braun und Elon Musk – beide an der Schnittstelle innovativer Vorrausdenker und Science Fiction –  von Julien Bucher von der TU Chemnitz auf der R&D Management Konferenz 2019. Wer nicht über das hinaus denken kann, was es bereits gibt wird sich schwertun, größere Leistungsschritte zu tun (Stichwort radikale Innovationen oder Sprunginnovationen – oft verbunden mit einer Disruption im Markt).

Es lohnt sich also, kontinuierlich einen Blick in die Zukunft zu wagen und auch über das derzeit Vorstellbare hinaus zu  denken. Wer hätte vor 20 Jahren beispielsweise gedacht, welche Rolle Smartphones in unserer Gesellschaft einnehmen? Und ist der von Douglas Adams beschriebene Reiseführer (don’t panic) in „H2G2 / Per Anhalter durch die Galaxis“ nicht genau das Tablet oder Smartphone, das wir heute zu allem befragen, was wir nicht genau wissen? Die Zukunft sollte jeden beschäftigen, der sich mit der Planung in Unternehmen, in der Wissenschaft oder in der Politik beschäftigt (oder eigentlich: mit Planung generell).

Die Beschäftigung mit Foresight Studien bedeutet nicht, dass man diese unbedingt selbst machen muss. Unzählige Werke verschiedener Kategorien stehen zur Verfügung um über den zeitlichen und fachlichen Tellerrand hinauszuschauen:

  • Foresight Studien werden heutzutage von einer ansteigenden Zahl an Unternehmen, Forschungseinrichtungen und öffentlicher Institutionen angeboten. Zu den häufigsten Darstellungsformen gehören Trendberichte oder Szenarien – aber auch Roadmaps oder bildliche Darstellungen zukünftiger Entwicklungen. Eine umfangreiche Sammlung an Zukunftstudien ist beispielsweise auf der Publikationsseite des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung zu finden.
  • Science Fiction Filme und Bücher erfahren eine zunehmende Aufmerksamkeit als Input für die (strategische) Planung. Hilfreich ist eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Inhalten – schön dargestellt beispielsweise in der Studie „Von Science-Fiction-Städten lernen“ des BBSR bzw. der BTU Cottbus aus dem Jahr 2015.
  • Zukunftslabore, Reallabore oder Anwendungsfelder und Märkte die ihrer Zeit voraus sind stellen eine nicht zu unterschätzende Informationsquelle dar. Eine Liste an digital-orientierten Reallaboren findet sich beispielsweise auf der Webseite „German Digital Technologies“ des DFKI.

Abschließend sollte noch etwas eigentlich selbstverständliches betont werden:  natürlich lässt sich mit Foresight Studien die Zukunft nicht mit absoluter Sicherheit vorhersagen – eine Planung der Zukunft unter Berücksichtigung unterschiedlicher Entwicklungsoptionen, gepaart mit visionären Denkmustern trägt jedoch dazu bei, dass Unternehmen besser auf die Zukunft vorbereitet sind und diese aktiv mitgestalten können.

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Sven Schimpf

Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation

Deutschland hat beim Thema Innovation die weltweite Spitzenposition inne: Im Global Competitiveness Report 2018 des World Economic Forum, der vor wenigen Wochen im Oktober vorgestellt wurde, belegt Deutschland im Feld des Innovation Ecosystems den ersten Platz. Die Innovationsfähigkeit der Unternehmen in Deutschland und Europa ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Es stellt sich dabei jedoch die Frage, wie diese Innovationsfähigkeit auch in Zukunft aufrechterhalten werden kann.

Um diesen Dialog anzufeuern, hat der Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen dazu aufgestellt, wie Innovation im Jahr 2030 aussehen wird.

Diese Thesen leiten sich ab aus den wichtigsten Trends, die Innovationssysteme bis 2030 stark beeinflussen werden. Daraus ergeben sich nicht zuletzt Auswirkungen auf die Arbeit der Zukunft aus Sicht der Innovationsforschung. Die vier wesentlichen Trends sind Kooperation und Interdisziplinarität, Digitalisierung, Verfügbarkeit von Wissen sowie Lernfähigkeit. Ihre besondere Relevanz zeigt sich insbesondere daran, dass sie nicht nur untereinander in engem Bezug oder sogar in Abhängigkeit voneinander stehen, sondern jeweils deutlichen Einfluss auf jede der fünf Thesen haben. Somit werden sie die künftige Arbeit besonders stark prägen.

Kooperation und Interdisziplinarität

Die interdisziplinäre Verflechtung von Innovationssystemen steht in engem Zusammenhang mit der Kooperation von Akteuren, die an den Innovationsaktivitäten der Zukunft beteiligt sein werden. Während heute immer noch die meisten Innovationen in disziplinär isolierten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (FuE) von Unternehmen entstehen, werden künftig deutlich mehr und unterschiedlichere Gruppen beteiligt sein. Bereits heute zeichnet sich der Wandel in Trends wie der Maker-Bewegung ab, bei der dank der breiteren Verfügbarkeit von beispielsweise 3D-Druckern und Lasercuttern unterschiedlichste Zielgruppen wie Bürger, Studierende oder Schülerinnen und Schüler befähigt werden, Prototypen und Produkte in einer für klassische Innovationssysteme undenkbaren Geschwindigkeit zu entwickeln. Daraus ergibt sich zudem eine verstärkte Notwendigkeit, agile Methoden einzusetzen. Die Vision ist, dass sich künftig jede und jeder aktiv an Innovationsprozessen beteiligen kann. Dazu trägt die breitere Verfügbarkeit von Wissen durch das Internet bei. Parallel ist aber auch ein kultureller Wandel hin zu agileren Organisationsstrukturen notwendig.

Digitalisierung

Eines der wesentlichsten Merkmale der Digitalisierung ist die nie zuvor gesehene Verfügbarkeit von Daten. Sie bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung und Optimierung von Produkten und Lösungen. Bereits heute zeichnet sich ein immer stärkerer Trend zur Automatisierung von Optimierungsprozessen ab: So fließen beispielsweise die automatisch rückgekoppelten Informationen aus der Nutzungsart von Smartphone-Apps in die Produktspezifikation des folgenden Updates ein. Künftig wird analog dazu deutlich weniger Aufwand in die (manuelle) Suche nach und Identifikation von Verbesserungspotenzialen gesteckt. Der Schwerpunkt verlagert sich auf die Auswertung von automatisch erhobenen Daten. Auf diese Weise wird menschliche Kreativität gezielt stärker auf tatsächliche, radikale Innovationen gerichtet, anstatt auf inkrementelle Innovationen, die von direkten Kundenwünschen oder Fehlbedienungen ausgelöst werden.

Verfügbarkeit von Wissen

Besonders im wissenschaftlichen Kontext, wie der Kulturwandel hin zu Open Science und Open Access verdeutlicht, wird zunehmend sichergestellt, dass das in Forschung und Projekten erhobene Wissen frei zugänglich ist und breiter zur Verfügung steht. Dadurch verlagert sich auch der Schwerpunkt: Weniger der Erwerb von Wissen steht hier im Zentrum, sondern dessen zielgerichtete Auffindung und Anwendung in verschiedenen Feldern. Somit steht das Know-how auch den erweiterten Zielgruppen, die sich künftig an Innovation beteiligen werden (vgl. Kooperation und Interdisziplinarität), zur Verfügung.

Lernfähigkeit

Aus der steigenden Bedeutung kooperativer Innovation ergeben sich neue Anforderungen an die Lernfähigkeit der beteiligten Akteure. So erfordert etwa die Digitalisierung, die Arbeitsmethoden höchst unterschiedlicher Disziplinen wie beispielsweise IT und Maschinenbau aufeinander abzustimmen. Voraussetzung dafür ist das Erlernen dieser disziplinenübergreifenden Zusammenarbeit. Nur so lässt sich gewährleisten, dass Unternehmen gemeinsam mit vielen anderen Akteuren neue Ideen und Ansätze entwickeln können.

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Sven Schimpf

Werden unsere Kinder noch wissen, was eine F&E Abteilung ist?

Ein Trend der immer wieder genannt wird, ist die verstärkte Entstehung von Innovationen außerhalb „traditioneller“ F&E Abteilungen. Eine Frage die sich aus diesem Trend ableiten lässt ist es, ob es F&E Abteilungen, wie wir Sie heute in Unternehmen kennen, in Zukunft überhaupt noch geben wird. Hierzu ein paar Fragestellungen sowie der Versuch diese zu beantworten:

Wie lässt sich das Zusammenspiel zwischen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) und dem Innovationsmanagement beschreiben?

In der Industrie ist die Forschung und Entwicklung heutzutage ein wesentlicher Akteur im Innovationsmanagement. Neben der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen entstehen hier viele Ideen für neue Lösungen. Es ist jedoch so, dass oft andere Abteilungen für die Analyse der Märkte zuständig sind und somit ein optimales Zusammenspiel von Technology-Push und Market-Pull nur in der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen erfolgen kann.

Welche Rolle werden F&E Abteilungen in Unternehmen in der Zukunft spielen?

Wenn man Entwicklungen wie den Trend zu Innovationsnetzwerken, die Akquise innovativer Start-ups oder die Entwicklung von Lösungen durch die Crowd betrachtet, kann man sich schon fragen: „werden industrielle F&E Abteilungen in Zukunft noch eine Daseinsberechtigung haben, oder selbst von einer Disruption betroffen sein?“. In einem konzeptionellen Ansatz haben wir das 2016 auf die Probe gestellt – mit dem Ergebnis, dass traditionell organisierte F&E Abteilungen ihre Marktposition auch mal kritisch hinterfragen sollten.

Wie kann man sich eine Disruption von F&E-Abteilungen vorstellen?

Der Begriff der Disruption wird heutzutage gerne in seiner allgemeinsprachlichen Definition für verschiedenste Innovationsformen verwendet. Daher ist es vor jeder Diskussion wichtig ein einheitliches Verständnis herzustellen. Über die allgemeinsprachliche Definition als Bruch oder Unterbrechung hinaus wird Disruption in unserem Ansatz als eine Innovation verstanden, die Investitionen etablierter Marktteilnehmer und damit deren Existenz bedroht. Der Markt ist in diesem Fall über F&E-Leistungen für Unternehmen definiert. Etablierte Marktteilnehmer sind die traditionellen F&E Abteilungen.

Auf welche Anforderungen müssen Entscheider hierbei Acht geben?

Wir haben in unseren Analysen Indikatoren verwendet, die auf potenzielle Disruptionen hinweisen. Für eine Substitution von traditionellen F&E Abteilungen durch externe Entwicklungsaktivitäten würde sprechen, dass es durch die oft mangelnde Marktnähe, leicht zu einer „Übererfüllung“ des Kundennutzens bzw. eines „Over-Engineerings“ kommen kann. Darüber hinaus sind traditionelle F&E Abteilungen meist kostspieliger aufgestellt als beispielsweise Entwicklungsdienstleister oder Start-ups.

 

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Sven Schimpf

Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf