Agil oder Nichtagil – das ist hier die Frage!

Wie schon Hamlet, Prinz von Dänemark in der Tragödie nach William Shakespeare, haben Unternehmen in unserer heutigen Welt Angst vor entschlossenem Handeln, insbesondere, da Veränderungen schneller und oft auch unerwarteter kommen als dies in der Vergangenheit üblich war. Das Schlagwort Agilität bietet hier einen willkommenen Ausweg: sowohl für eine flexiblere, schnellere und nicht zuletzt modernere Entwicklung, aber auch für die gekonnte Tarnung von allem, bei dem ein Plan kolossal schiefgelaufen ist. Durch die Prominenz und die allheilende Versprechung agiler Vorgehensweisen scheint in dem ein oder anderen Unternehmen die entscheidende Frage komplett in Vergessenheit zu geraten…

Die agile Entwicklung hat Ihren Ursprung im agilen Manifest und damit in den zwölf Prinzipien der agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001. In der Forschung und Entwicklung (F&E) zeichnet sich Agilität aus durch hohe Geschwindigkeit und die Fokussierung des lösungsunabhängigen Kundennutzens. Zentrale Elemente der agilen F&E sind aktive Kundeneinbindung, kurze Zyklen und Iterationen, offene Kommunikation, enge Zusammenarbeit und schnelles Reagieren auf Veränderung im Entwicklungsumfeld. Eine ganze Liste an Vorgehensweisen existiert, die im Rahmen einer agilen F&E zum Einsatz kommen können. Hierzu gehören beispielsweise Adaptive Development, Beyond Budgeting, Design Thinking, Extreme Programming, Feature Driven Development und natürlich Scrum . Hier wird sich nun der ein oder andere Entwickler fragen, ob Vorgehensweisen mit Ursprung in der Softwareentwicklung die beste Lösung zur Entwicklung von Hardware sein können – oder ob es nicht auch Entwicklungsprojekte gibt in denen eher traditionelle Vorgehensweisen wie PMI, IPMA, oder PRINCE2 eine Daseinsberechtigung haben.

Unterstützung zur Fragestellung wann agile Vorgehensweisen zum Einsatz kommen sollten ist eher spärlich. Manche Unternehmen klassifizieren Projekte oder benennen diese nach bezeichnenden Metaphern wie Speedboats oder Linienflügen. Andere stellen Heatmaps auf um das Ausmaß an Agilität entlang des Entwicklungsprozesses und unter Berücksichtigung traditioneller Vorgehensweisen zu systematisieren – bspw. unter der passenden Bezeichnung eines Projektmanagement-Cocktails. Geprägt ist die Klassifizierung meist von der Komplexität und der Zielunsicherheit  von Entwicklungsaufgaben. Da diese beiden Kriterien nur einen Teil möglicher Ausprägungen von Entwicklungsprojekten darstellen, führen wir derzeit eine Umfrage durch, um neue Erkenntnisse zu agilen Vorgehensweisen in der Entwicklung zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Analyse von Zusammenhängen möglichen Ausprägungen von Entwicklungsprojekten und dem Einsatz agiler Vorgehensweisen. Unsere Vision ist der produktive und zielgerichtete Einsatz agiler Vorgehensweisen in der F&E jenseits des derzeitigen Hypes um die Begrifflichkeit – oder auch der nächste Schritt auf dem Weg zum Plateau der agilen Produktivität.

Die Umfrage finden Sie unter dem folgenden Link: http://s.fhg.de/agile-pe, die voraussichtlich bis Ende September 2017 verfügbar sein wird. Jeder Teilnehmer erhält eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Vielen Dank für Ihre Beteiligung und die weitere Verbreitung!

Sven Schimpf

Praxisstudie disruptive Technologien und Roadmapping

Disruptive Technologien und die daraus entwickelten Innovationen haben das Potenzial, etablierte Unternehmen am Markt in ihrer Existenz zu bedrohen oder diese nahezu vollständig vom Markt zu verdrängen. Die Identifizierung, Bewertung und Verwertung potenziell disruptiver Technologien (PDT) stellen besondere Herausforderungen für Unternehmen dar. Ziel der „Praxisstudie Disruptive Technologien und Roadmapping“ ist es, mehr über den praktischen Umgang mit diesen PDTs in Unternehmen zu erfahren und insbesondere im Umgang mit PDTs im Rahmen des Roadmapping.

Da sowohl in der Literatur, als auch in der öffentlichen Wahrnehmung unterschiedliche Auffassungen von disruptiven Technologien bzw. Innovationen existieren, werden diese nachfolgend in Anlehnung an Clayton M. Christensen sowie an Erwin Daneels definiert. Die Fragen im Rahmen dieser Umfrage beziehen sich auf diese Definition:

Disruptive Technologien sind Technologien, die bisherige Technologien verdrängen und deshalb den Wert von Investitionen etablierter Unternehmen (Incumbents) in bestehenden Märkten zerstören. Dies beinhaltet disruptive Innovationen die durch den Einsatz disruptiver Technologien entstehen. (Diskussion der Begriffsklärung Teil1:http://s.fhg.de/qX8 und Teil2: http://s.fhg.de/rN7)

Die Studie besteht aus acht Seiten, die in ca. 10-15 Minuten beantwortet werden können. Teilnehmer der Studie erhalten im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Die Auswertung und weitere Verwendung der Angaben erfolgt in anonymisierter Form. Persönliche Daten werden nur zum gewünschten Zweck entsprechend den Datenschutzrichtilinien des Fraunhofer IAO verwendet (bspw. zum Versand der Studienergebnisse). Allen Teilnehmern der Studie wird eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse zur Verfügung gestellt.

 Verlängert bis zum 28. Februar 2017!

Wir bedanken uns für Ihre Teilnahme!

Hier der Link zur Umfrage: http://www.ost.iao.fraunhofer.de/roadmap/

Sven Schimpf

Eine Ode an die Checkliste…

Die Checkliste. Jeder kennt Checklisten. Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon werden in Checklisten Erfahrungen kumuliert, die alle für die Entscheidungssituation wesentlichen Faktoren enthalten und dazu dienen, den Entscheidungsprozess systematisch zu gestalten (Checklistenverfahren laut Gabler Wirtschaftslexikon). Checklisten, die von früheren Generationen noch mit der Benutzung eines Stiftes in Verbindung gebracht werden, haben den Einzug in die digitale Welt vollzogen und können über alle gängigen Office Lösungen und verschiedene Instrumente wie Evernote, etc. auf nahezu allen mobilen Geräten verfügbar gemacht werden.

In der F&E wird der Einsatz von Checklisten in unterschiedlichem Maße praktiziert. Das folgende Zitat aus der New York Times lässt sich wohl auch auf Zusammenhänge in der Produktentwicklung übertragen:  „Unlike pilots, doctors don’t go down with their planes“ (David Leonhardt, “Why Doctors So Often Get It Wrong,” New York Times, February 22, 2006). Verschleppte oder ignorierte Checklisten in der F&E können natürlich an einem Mismatch zwischen der Liste und den tatsächlichen Anforderungen liegen – weisen jedoch oft auf das Fehlen klarer Verantwortlichkeiten oder Zuständigkeiten hin. Die Wahrnehmung von Checklisten als Reminder für die eigene Unvollkommenheit sollte dabei als überholt betrachtet werden.

Zum Zusammenhang zwischen Verantwortlichkeit und der Nutzung von Checklisten: wie schon Douglas Adams richtig erkannt hat, werden insbesondere Probleme anderer Leute (PALs)  gerne komplett ignoriert oder verschleppt (bzw. unsichtbar). Es wird wohl kaum eine F&E Abteilung geben in der dieses Problem nicht bekannt ist…

Sven Schimpf

F&E in Asien: die globale Entwicklung industrieller Forschung und Entwicklung

Asien ist unterdessen die Region in der Welt mit den höchsten Industrieausgaben für die F&E, gefolgt von den USA und Europa. Schnell wirft dies die Frage auf, wie Europa einen „Vorsprung durch Innovation“ aufrechterhalten möchte, vor allem wenn Asien auch die Ränge bei den aus anderen Regionen finanzierten F&E Aktivitäten anführt? Das 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard sowie die aktuelle Innovation 1000 Studie von PWC Strategy& zeigen auf wie sich die Geldflüsse für die industrielle F&E verändern – und ob dies mit der wahrgenommenen Innovationssprunghöhe zusammenhängt.

  • Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen:
    Volkswagen
    (R&D Investion 2014 von 13.120 Mio €)
  • Von den Studienteilnehmern als innovativstes Unternehmen eingestuft:
    Apple
    (#1 unter den Nennungen 2015)
  • Branche mit den verhältnismäßig höchsten F&E Investitionen:
    Computing & Electronics
    (24,5% des Umsatzes)
  • Land mit dem höchsten Wachstum der industriellen F&E Investitionen:
    China
    (23,6%, 2013 bis zu ersten Jahreshälfte 2015)

Die durchschnittlichen Investitionen in die industrielle F&E steigen seit 2010 kontinuierlich an – und haben in den USA zumindest den Stand vor der Krise wieder erreicht oder sogar überstiegen. Aber ist die Höhe dieser Investitionen entscheidend? Unternehmen, die in der Befragung von PWC Strategy& als Innovativ angesehen werden, schneiden nach Finanzkennzahlen wie beispielsweise dem Umsatzwachstum, dem EBIDA und der Marktkapitalisation besser ab als die Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen. Die Beherrschung der Innovationsprozesse von der Idee bis zur Umsetzung wird als wesentlicher Faktor für erfolgreiche Innovatoren angesehen – aber das sollte nicht als die wichtigste Erkenntnis angesehen werden. Als viel wichtiger ist die Entwicklung bei der globalen Verteilung der F&E Investitionen sowie deren Herkunft anzusehen. Einen sehr schönen Überblick über F&E Investitionen 2015 in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien sowie deren Herkunft liefert die folgende Grafik (hier als Screenshot der interaktiven Originalversion von B. Jaruzelski, K. Schwartz und V. Staak 2015):

Kaum ein Unternehmen wird in der Zukunft darum herumkommen die F&E auf verschiedene Regionen zu verteilen, insbesondere wenn die wichtigen Märkte nicht in der Heimatregion angesiedelt sind. Bestätigt durch die Studienergebnisse ist jedoch die Investition kein Garant für den Erfolg als innovatives Unternehmen. Hierzu gehört vielmehr die gezielte Verteilung von Kompetenzen, die Nutzung regionaler und lokaler Stärken sowie eine Verteilung der Wissensgebiete entsprechend der Technologie-, F&E- und Unternehmensstrategie. Wesentliche Herausforderungen, die oft mehr als eine gute Strukturierung von Prozessen und Aufgaben erfordern, liegen bei der Internationalisierung der F&E in den Themenbereichen der Zusammenarbeit und Kommunikation unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Unterschiede. Neben einer globalen F&E Strategie und der globalen Organisation sollten diese daher in jedem Fall im Internationalisierungsprozess Berücksichtigung finden. Ausführlicher werden Gründe und Erfolgsfaktoren in einem Blogbeitrag zur F&E in Emerging Markets beschrieben, der zwar schon ein paar Jahre alt ist jedoch in den genannten Punkten nichts von seiner Relevanz verloren hat.

Kritisch anzumerken ist wieder einmal, dass in beiden Studien die als F&E Investition ausgewiesenen Ausgaben, im Wesentlichen auf Basis der Kennzahl der F&E Intensität (F&E Investitionen im Verhältnis zum Umsatz) berücksichtigt wurden. Dies führt zu einer Vernachlässigung kundenprojektbasierter F&E Aktivitäten und betrifft insbesondere Branchen wie den Anlagen- und Maschinenbau und die Bauindustrie, die durch diese Tatsache häufig und z.T. fälschlicherweise als wenig innovativ eingestuft werden.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Technologien frühzeitig erkennen, Nutzenpotenziale systematisch bewerten

Im Abschlussbuch des Verbundforschungsprojektes „syncTech – synchronisierte Technologieadaption als Treiber der strategischen Produktinnovation“ werden Methoden, organisatorische Ansätze und Werkzeuge zur Unterstützung der unternehmerischen Technologiebeobachtung vorgestellt und an Fallbeispielen der Unternehmen Eisenmann SE, Festo AG & Co. KG, Alfred Kärcher GmbH & Co. KG und Schnaithmann Maschinenbau GmbH. Schwerpunkt des Projektes lag dabei auf der Weiterentwicklung kollaborativer Ansätze sowie einer verbesserten Nutzung der semantischen Suche zur Identifikation relevanter Technologien.

Neben der Print-Version (Fraunhofer IAO Shop) ist nun auch eine digitale Version zum kostenfreien Download verfügbar.

Sven Schimpf

Praxisstudie Roadmapping

Technologieroadmap,
Produktroadmap,
Prozessroadmap,
Trendroadmap,
Marktroadmap,
Kompetenzroadmap,
Forschungsroadmap,

Projektroadmap,
Innovationsroadmap,
integriertes Roadmapping,

Zur Bewältigung einer zunehmenden Komplexität stellen Roadmaps heutzutage ein wichtiges Instrument zur integrierten Planung verschiedener Unternehmensbereiche dar. Ziel der „Praxisstudie Roadmapping“ ist es, Einblicke in den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie Hinweise auf Best Practices, Fallstricke und weiteren Entwicklungsbedarf zu erhalten. Hierzu möchten wir im Unternehmen zur Teilnahme gewinnen, bei denen Roadmaps zum Einsatz kommen.

Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen Sie die Verknüpfung unterschiedlicher Planungsebenen wie bspw. Produkten, Märkten, F&E Projekten und Kompetenzen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps. Durch diese Vielzahl der Einsatzmöglichkeiten würden wir gerne Einblicke in den tatsächlichen Einsatz von Roadmaps in Unternehmen gewinnen. Als Teilnehmer der Studie erhalten Sie im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse und profitieren von den gewonnen Erkenntnissen. Vielen Dank für Ihre Teilnahme!

Praxisstudie Roadmapping

Für Rückfragen stehe ich natürlich gerne zur Verfügung.

UPDATE: Die Studie ist nicht mehr aktiv – bei Interesse an den Ergebnissen dürfen Sie mich natürlich gerne kontaktieren. Diese werden u.a. als Beitrag im Buch Technologie-Roadmapping von Prof. Möhrle und Prof. Isenmann, dass 2016 erscheint, veröffentlicht.

Sven Schimpf

3D-Druck in der Forschung und Entwicklung

Das Thema 3D-Druck ist derzeit allgegenwärtig – gerade macht der 3D Drucker Micro mit seinem Preis von 217 Euro auf der Crowdfunding Plattform Kickstarter Furore. Was aber bedeutet die zunehmende Verbreitung von 3D Druckern für die Forschung und Entwicklung?

Eine wesentliche Frage ist natürlich, inwieweit die generative Fertigung bisherige Verfahren ergänzen oder ersetzen kann. Der Anforderung einer steigenden Flexibilität von Produktionsanlagen steht hier die Begrenzung durch höhere Kosten und Durchlaufzeiten sowie durch die Anzahl bearbeitbarer Materialien entgegen. In jedem Fall sollte die Forschung und Entwicklung die generative Fertigung als eine der in Zukunft gängigen Produktionsverfahren berücksichtigen.

Der derzeit viel wichtigere Einsatzbereich jedoch ist die Nutzung von 3D Druckverfahren zur Erstellung von Prototypen. Die Möglichkeit, schnell und flexibel spezielle Einzelteile, Komponenten oder auch ganze Produkte herzustellen, zu  testen oder mit Kunden zu validieren hat das Potenzial bessere Produkte, kostengünstiger und schneller zu entwickeln. Ein schönes Beispiel hierzu ist der Einsatz von 3D Druckern im Bereich Robotics, schön beschrieben von Anders Billesø Beck des Danish Technological Institute im Special Report:Robotics des Economist : „Instead of being sent out for manufacture, items like new designs for manipulators or little gizmos to hold a part being worked on can be cheaply produced in-house overnight„.

Zusätzlich zum Potenzial für die Produktion von morgen sollte 3D-Druck daher schon heute als Chance zur effizienten Gestaltung von F&E Prozessen gesehen werden, mit denen Prototypen schneller und flexibler realisiert und mit verschiedenen Zielgruppen getestet und validiert werden können.

Sven Schimpf

Arbeitsumgebungen für Forschung und Entwicklung

Wie schon im Beitrag »Designing spatial solutions for future R&D« beschrieben, stellt die Gestaltung der Arbeitsumgebung in der Forschung und Entwicklung einen wesentlichen Erfolgfaktor für die Optimierung von Abläufen und die Motivation von Mitarbeitern dar. Dieser Erfolgsfaktor wurde nun in der explorativen Studie »FuE-Arbeitsumgebungen 2015+« untersucht.

Neben der Vorstellung verschiedener Raummodule enthält die Studie einen Überblick über Schlüsselfaktoren, Trends und Einflussfaktoren zur Gestaltung von FuE-Arbeitsumgebungen sowie ein Vorgehensmodell zur systematischen Planung und Realisierung von FuE-Arbeitswelten.

Die Studie »FuE-Arbeitsumgebungen 2015+« im Printformat ist auf Nachfrage  kostenlos erhältlich.

Weitere Informationen und Ansprechpartner:

Fit für Innovation?

Fitness wird heutzutage großgeschrieben, Aufbau oder Erhalt der persönlichen Leistungsfähigkeit nimmt einen immer größer werdenden Teil unseres Lebens in Anspruch – nicht zuletzt weil spezialisierte Tätigkeiten oft mit eher einseitigen Kompetenzen und Belastungen verbunden sind.

Was auf individueller Ebene von Vorteil ist kann auch Unternehmen nicht schaden. Vor allem nicht für die Fähigkeit innovative Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Mit dieser Thematik setzt sich die vom BMBF und dem ESF geförderte strategische Partnerschaft „Fit für Innovation“ auseinander. In Arbeitskreisen aus Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Politik sind nun Broschüren entstanden, die themenspezifische Zukunftspotenziale, Praxisbeispiele und wegweisende Empfehlungen in den jeweiligen Bereichen darstellen:

Ein Blick in die Broschüren lohnt sich für alle, die sich mit dem Thema Innovationsmanagement beschäftigen oder dies in der Zukunft vorhaben.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Innovieren wie die Helden!

Ein Held zeichnet sich durch besonders herausragenden Fähigkeiten oder Eigenschaften aus. Dies führt in der Regel zu besonderen Leistungen, den sogenannten Heldentaten. Es sieht so aus, als ob Helden nicht rein zufällig handeln und damit für andere Disziplinen durchaus Lernpotenzial besteht.

Erst einmal zur Strukturierung des heldenhaften Handelns. Wie in jeder anderen Tätigkeit beinhaltet das Handeln von wahren Helden sowohl Rollen, Funktionen als auch Prozesse die im so genannten Heldenprinzip analysiert und festgehalten sind. Die daraus entstandene Dramaturgie ist in drei Akte gegliedert:

  • Akt 1: Der Aufbruch
  • Akt 2: Im Land der Abenteuer
  • Akt 3: Die Rückkehr

Und wie sich das für einen echten Helden gebührt beinhaltet diese Dramaturgie natürlich einen Lernprozess, Prüfungen sowie haufenweise Schwierigkeiten und Spannungen…

Soweit, so gut. Auf dieser Basis haben nun das Zentralinstitut für Weiterbildung ZIW an der Universität der Künste Berlin mit der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin HTW eine „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ entwickelt. Entlang der drei Akte des Heldenprinzips und parallel zu zahlreichen Innovationsprojekten geht es dabei um das Verlassen der alten, bekannten Welt, den Umgang mit unbekannten Faktoren, sowie die Rückkehr in eine veränderte Welt. Ziel der Innovationsdramaturgie ist es, ein Orientierungsmuster für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Innovationskultur zur Verfügung zu stellen. Spannungsbogen, Bilder und Metaphern des Heldenprinzips werden dabei eingesetzt um Kreativitäts- und Veränderungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen. Ein anschauliches Ergebnis des kreativen Ansatzes ist in jedem Fall die Umsetzung des Lehrfilms „Der rote Faden der Veränderung – eine bewegte Erforschung“:

Weitere Informationen:

Sven Schimpf