Wir kennen es von Begriffen, die an Beliebtheit gewinnen. In der Innovationsforschung ist das mit dem Begriff der Innovation seit mehreren Jahrzehnten der Fall – fast kann von babylonischen Verhältnissen gesprochen werden. Ähnliches ist bei der Nachhaltigkeit oder auch der Disruption zu beobachten. Alle sprechen darüber – aber worüber eigentlich?
Es kann große Unterschiede machen, wie das Verständnis einer Innovation ausgeprägt ist: Stellen Sie sich vor, ein Diskussionsteilnehmer versteht unter Innovation die kleinen Verbesserungen des Status Quo, zu denen detailliertes Fach-Knowhow benötigt wird. Ein anderer Diskussionsteilnehmer versteht unter Innovation ausschließlich die großen Innovationsschritte (radikale_Innovation / Sprunginnovation).
Beide sind sich einig, dass hierfür Investitionen getätigt werden müssen. Aber in was eigentlich? Agile und Ambidextre Organisationsstrukturen? Kernkompetenzen? Startups? Ideenmanagementsysteme? oder vielleicht in eine Innovationsroadmap?
Die Begriffsklärung ist oft nicht trivial, da es kaum richtig oder falsch im semantischen Verständnis einzelner Begriffe gibt oder geben kann. Allerdings hilft die Kenntnis des Verständnisses anderer bei jeder Diskussion. Auch die Definition beispielsweise im Unternehmensvokabular für einzelne Abteilungen oder gesamte Organisationen kann hilfreich sein.
Im Video sind Definitionen aus der Literatur gesammelt – nicht um die Herausforderung zu lösen, sondern um die Vielfalt der existierenden Definitionen zur Auswahl zu stellen. Darüber hinaus sollte für das Thema Innovation das betrachtete System (Innovationssystem) spezifiziert werden, für das ein Neuheitsgrad angestrebt wird. Hilfreich ist auch die Art der Innovation zu thematisieren (gängige Beispiele: Produktinnovation, Prozessinnovation, Serviceinnovation, Geschäftsmodellinnovation, Sozialinnovation, Technikinnovation)
Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…
Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)
Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt. Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)
Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.
Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3 wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.
Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.
Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.
Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.
Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.
Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.
Strategy&, das Strategieberatungs-Team von PwC, hat wieder einmal die Global Innovation 1000 Study veröffentlicht. Über 50% der Befragten geben an, dass wirtschaftlicher Nationalismus eine mittlere bis hohe Auswirkung auf die F&E Aktivitäten ihres Unternehmens hat. Was ist zu erwarten?
Von Auswirkungen des wirtschaftlichen Nationalismus sind insbesondere F&E Standorte mit starker internationaler Vernetzung betroffen. Dies spiegelt sich in einer hohen Abhängigkeit entweder von internationalem Personal oder von einer internationalen Finanzierung wieder. Deutschland wir als eines der drei Länder genannt, denen wirtschaftlicher Nationalismus wenig anhaben kann. Als F&E Abteilung ist es jedoch ratsam, die mögliche Entwicklung des wirtschaftlichen Nationalismus in die F&E Planung aufzunehmen und als Option entsprechend zu berücksichtigen. Nachdem in der Global Innovation 1000 Study 2015 die Globalisierung sowie eine Verlagerung der F&E Investitionen nach Asien im Mittelpunkt stand bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickelt. Im folgenden Video werden die Erkenntnisse der Global Innovation 1000 Study 2017 zusammengefasst:
Nachdem Volkswagen in der Vergangenheit an der Spitze der R&D Spenders stand, wurden die Führungspositionen 2017 von Amazon, Alphabet, Intel und Samsung übernommen. Dies entspricht dem generellen Trend, dass ein Großteil an F&E Ausgaben in die IKT-Entwicklung fließen.
Ein paar weitere zahlenbasierte Erkenntnisse zu F&E und Innovation:
Deutschland war laut acatech_BDI_Innovationsindikator 2017 auf Platz 4, gemessen am Digitalisierungsindikator belegte Deutschland den 17. Platz. Platz 1 des Innovationsindikators belegte die Schweiz.
Laut 2017 EU Industrial R&D Investment Scoreboard stiegen die F&E Investitionen in Unternehmen 2017 weltweit um 5,8% im Vergleich zum Vorjahr. Dieses Wachstum ist vor allem in IKT-Dienstleistungen, im Gesundheitswesen und in IKT-Produkten zu verzeichnen.
Laut den Analysen von Forschung und Entwicklung in der Wirtschaft 2017 durch den Stifterverband überstiegen die F&E Aufwendungen deutscher Unternehmen erstmals die 60 Milliarden Euro Grenze. Die Plätze der wichtigsten Themen belegten IKT, dann Klima, Umwelt, Nachhaltigkeit und darauf folgend das Thema Energieforschung und Energietechnologien.
Neue Technologien, die verbesserte Funktionen ermöglichen, sorgen dafür, dass alte Lösungen oder sogar komplette Industrien vom Markt verschwinden. So lautet zumindest die Regel. Keine Regel ohne Ausnahme: Die Schallplattenverkäufe steigen. Wie kann das sein?
Nach 20-25 Minuten heißt es: Schallplatte umdrehen – es sei denn, man ist im Besitz einer der seltenen selbstdrehenden Plattenspieler (bspw. Sharp Optonica RP-114), dann hat man doppelt so lange Zeit. Über MP3 und Streaming ist man heute endlose Musikbeschallung gewohnt. Und dann solche Nachrichten: Verkaufszuwächse von 50 Prozent in Deutschland, in Großbritannien wird 2016 der höchste Stand an Schallplattenverkäufen seit 1991 erreicht. Und als Auszug aus der Technics Webseite: „Die analoge Zukunft beginnt jetzt“ – Der Grand Class SL-1200G, ein analoger Plattenspieler mit Direktantrieb, kehrt zurück. Und zurück kehrt auch der im Bild gezeigte VW T1 Soundwagon (oder Vinyl-Killer), sowohl als Record-Runner als auch in leicht aktualisierter Form als Rokblok.
Doch was treibt Kunden dazu, zu älteren Technologien zurückzukehren, obwohl neuere Lösungen scheinbar deutliche Vorteile haben? Hier drei ausgewählte Begründungen im Falle der Schallplatte (auch dargestellt im Buch Lost Music von Mario und Marlene Buchinger):
Qualität – Schallplatten klingen besser: insbesondere bei kleinem Speichervolumen und Streaming wird das Klangbild reduziert und die Qualität liegt unter der des unkomprimierten Formats (auch wenn unsere Kollegen vom Fraunhofer IIS kontinuierlich daran arbeiten…). Darüber hinaus heißt es, dass der Lautstärkeumfang bei Schallplatten detaillierter ausgeprägt ist.
Haptik – Schallplatten kann man anfassen: Haptisch haben Schallplatten klare Vorteile – was wohl jeder bestätigen kann, der schon einmal eine MP3 Datei in den Fingern hatte…
Art des Konsums – Schallplatten führen zu bewussterem Musikhören: Schallplatten wird nachgesagt, dass sie die bewusstere Auswahl von Musik und damit das bewusste Konsumieren fördern – nicht zuletzt durch die Verbindung vordefinierte Verbindung von einzelnen Stücken in Alben oder Sampler.
Die analoge Zukunft wird die Geschichte wohl nicht umdrehen – aber in Nischen ein berechtigtes Dasein führen. Eine Anregung vielleicht dafür, dass lange gepflegtes (technologisches) Wissen im Falle einer Disruption durchaus erhaltenswert sein kann…auch wenn es bis zur Wiederverwendung etwas Zeit im Untergrund (oder auf dem Dachboden) verbringen muss.
Understanding trends and potentials at an early stage and integrating them into corporate strategy can generate essential competitive advantages and be the basis for long-term corporate success. One of the challenges is the integration of different business areas as well as the continuous coordination of interfaces in corporate planning. Integrated planning is often complicated by the use of various planning tools, consideration of different timeframes and last but not least differences in design mindset.
At the event ”Roadmapping in practice: timetable towards success” at the Center for Virtual Engineering ZVE on April 21, 2016, companies reported on the practical usage of roadmaps and the creation of roadmaps in company networks. In addition, latest research insights were presented e. g. insights from the Practical Study on Roadmapping conducted by the Fraunhofer IAO in collaboration with TIM Consulting., In this publication contributions to the event have been edited and supplemented by visualizations that were produced during the event. Furthermore, the organizations that have coordinated or supported the event are presented. The presentation of contributions and organizations are supplemented by selected impressions, as information exchange between participants was the main focus of the event. Practical contributions were provided by industrial companies incl. Trumpf, Endress+Hauser and TomTom complemented by most recent findings from IfM Cambridge, Fraunhofer ISI and Fraunhofer IAO.
We are working on the next Roadmapping Event to be held in September/Octobre 2017 in Stuttgart – being organised in collaboration between CC R&D Management, Fraunhofer IAO and FOM Hochschule. Please do not hesitate to contact us for more information
Disruptive Technologien und die daraus entwickelten Innovationen haben das Potenzial, etablierte Unternehmen am Markt in ihrer Existenz zu bedrohen oder diese nahezu vollständig vom Markt zu verdrängen. Die Identifizierung, Bewertung und Verwertung potenziell disruptiver Technologien (PDT) stellen besondere Herausforderungen für Unternehmen dar. Ziel der „Praxisstudie Disruptive Technologien und Roadmapping“ ist es, mehr über den praktischen Umgang mit diesen PDTs in Unternehmen zu erfahren und insbesondere im Umgang mit PDTs im Rahmen des Roadmapping.
Da sowohl in der Literatur, als auch in der öffentlichen Wahrnehmung unterschiedliche Auffassungen von disruptiven Technologien bzw. Innovationen existieren, werden diese nachfolgend in Anlehnung an Clayton M. Christensen sowie an Erwin Daneels definiert. Die Fragen im Rahmen dieser Umfrage beziehen sich auf diese Definition:
Disruptive Technologien sind Technologien, die bisherige Technologien verdrängen und deshalb den Wert von Investitionen etablierter Unternehmen (Incumbents) in bestehenden Märkten zerstören. Dies beinhaltet disruptive Innovationen die durch den Einsatz disruptiver Technologien entstehen. (Diskussion der Begriffsklärung Teil1:http://s.fhg.de/qX8 und Teil2: http://s.fhg.de/rN7)
Die Studie besteht aus acht Seiten, die in ca. 10-15 Minuten beantwortet werden können. Teilnehmer der Studie erhalten im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Die Auswertung und weitere Verwendung der Angaben erfolgt in anonymisierter Form. Persönliche Daten werden nur zum gewünschten Zweck entsprechend den Datenschutzrichtilinien des Fraunhofer IAO verwendet (bspw. zum Versand der Studienergebnisse). Allen Teilnehmern der Studie wird eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse zur Verfügung gestellt.
Trends sind ein wesentlicher Treiber der Forschung und Entwicklung. Meist stehen jedoch die Arbeitsinhalte in Form von einzusetzenden Technologien oder Marktanforderungen im Mittelpunkt der Trenddiskussion. Ist die F&E als Abteilung im Unternehmen in ihrer derzeitigen Form aber ausreichend für zukünftige Herausforderungen gewappnet? Welche Trends stehen bei der Gestaltung einer zukunftsfähigen F&E im Mittelpunkt?
Seit einigen Jahren sind wir dabei relevante Trends in der F&E auf unterschiedlichen Ebenen regelmäßig abzufragen. Wissenschaftliche Veröffentlichungen im Bereich F&E Management werden analysiert, F&E Leiter befragt – und nicht zuletzt relevante Entwicklungen in Beratungs- und Forschungsprojekten verfolgt. Anfang dieses Jahres haben wir nun den Thinktank Future R&D ins Leben gerufen, um relevante Trends im F&E Management auch in größerer Runde zu diskutieren.
Genau zu diesem Thema organisieren wir am 29. September gemeinsam mit dem PDMA, der WFS und ISPIM eine Nachmittagmittagsveranstaltung zum Austausch und zur Diskussion relevanter Trends. Auf dem Programm stehen folgende Vorträge aus Industrie und Wissenschaft:
Neue Offenheit – der Wandel der R&D im digitalen Zeitalter
Hyve AG, Dr. Michael Bartl
Next Generation R&D: Trends im F&E-Management
Fraunhofer IAO, Dr. Sven Schimpf
Effectuation als neue (notwendige) Tugend im F&E-Management
Wittenstein AG, Bert Miecznik
Vorstellung des Global Trend Networks La Futura
La Futura, Sascha Eschmann
Die Checkliste. Jeder kennt Checklisten. Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon werden in Checklisten Erfahrungen kumuliert, die alle für die Entscheidungssituation wesentlichen Faktoren enthalten und dazu dienen, den Entscheidungsprozess systematisch zu gestalten (Checklistenverfahren laut Gabler Wirtschaftslexikon). Checklisten, die von früheren Generationen noch mit der Benutzung eines Stiftes in Verbindung gebracht werden, haben den Einzug in die digitale Welt vollzogen und können über alle gängigen Office Lösungen und verschiedene Instrumente wie Evernote, etc. auf nahezu allen mobilen Geräten verfügbar gemacht werden.
In der F&E wird der Einsatz von Checklisten in unterschiedlichem Maße praktiziert. Das folgende Zitat aus der New York Times lässt sich wohl auch auf Zusammenhänge in der Produktentwicklung übertragen: „Unlike pilots, doctors don’t go down with their planes“ (David Leonhardt, “Why Doctors So Often Get It Wrong,” New York Times, February 22, 2006). Verschleppte oder ignorierte Checklisten in der F&E können natürlich an einem Mismatch zwischen der Liste und den tatsächlichen Anforderungen liegen – weisen jedoch oft auf das Fehlen klarer Verantwortlichkeiten oder Zuständigkeiten hin. Die Wahrnehmung von Checklisten als Reminder für die eigene Unvollkommenheit sollte dabei als überholt betrachtet werden.
Zum Zusammenhang zwischen Verantwortlichkeit und der Nutzung von Checklisten: wie schon Douglas Adams richtig erkannt hat, werden insbesondere Probleme anderer Leute (PALs) gerne komplett ignoriert oder verschleppt (bzw. unsichtbar). Es wird wohl kaum eine F&E Abteilung geben in der dieses Problem nicht bekannt ist…
Ohne viele Worte, hier ein Video von RSA Animate basierend auf einer Rede von Daniel H. Pink warum traditionelle Belohnungssysteme für die Wissensarbeit an ihre Grenzen stoßen: „[…] the people offered the top reward, they did worst of all […], 4:02“.
Disruption ist in aller Munde, nicht zuletzt mit dem Highlight der Kürung zum Wirtschaftswortes des Jahres 2015 durch die FAZ. Obwohl Prof. Clayton M. Christensen in den meisten Fällen als die prägende Person für diesen Begriff genannt wird, passiert es immer häufiger, dass alles, was mit einem gewissen Neuheitsgrad – und einer besonderen Bedeutung – versehen werden soll, mit dem Begriff der Disruption betitelt wird.
Und natürlich sind andere Autoren, u.a. auch der FAZ, nicht Christenssens Meinung, dass Uber keine disruptive Innovation darstellt. Eines bleibt Prof. Christensen, der disruptive Innovation als Prozess beschreibt, aber trotz allem schuldig: im Gegensatz zu anderen Innnovationsarten gibt es keine kurze und prägnante Aussage, was eine disruptive Innovation nun tatsächlich ist. Hier springen zum Glück andere Autoren ein. So hat Erwin Danneels in einer frühen Diskussion des Ansatzes von Prof. Christenssen eine disruptive Technologie als eine solche definiert, die im Markt eingesetzte Technologien überflüssig macht und die Investiton etablierter Player auf dem Markt (Incumbents) zerstört. Das ist eine schlüssige Zusammenfassung der von Christenssen beschriebenen Merkmale, mit dem Nachteil, dass eine disruptive Technologie, die erfolgreich von den großen, etablierten Playern erkannt und in neue Lösungen integriert wird damit automatisch ihren Status als disruptive Technologie verliert. Zu den wesentlichen Eigenschaften, die eine disruptive Innovation auszeichnen gehören sicherlich Christenssens Low-Cost Characteristik „offered less of what customers in established markets wanted“ oder die später ergänzte new-market Charakteristik „enabling the composition of functionalities in a new way“ sowie die durch weitere Autoren ergänzte Erfüllung der wesentlichen Kundenanforderungen wie bspw. durch Adner als „Dimensions of Performance that are most important to mainstream customers„. Eine wichtige und wesentliche Ergänzung ist auch die von Govindarajan & Kopalle beschriebene Ergänzung der Leistungszusammensetzung als „a combination that is unattractive to mainstream customers at the time of product introduction„. Und dann gibt es noch ergänzende Begriffe wie die Big Bang Disruption oder die Digital Disruption, die jedoch für eine präzisere Definition des Begriffes der Disruption eher außer Acht gelassen werden sollten…
Für Unternehmen ist es – wenn überhaupt relevant – dann zweitrangig, ob eine Disruption einer bestimmten Definition genügt oder nicht. Das Taxigewerbe fühlt sich so oder so von Unternehmen wie Uber bedroht, die Erfindung des iPhones ist sicherlich nicht ganz unschuldig an der Entwicklung der Handysparte bei Nokia. Die Frage ist, wie über den Tellerrand hinaus geschaut werden kann, um wesentliche Neuerungen frühzeitig zu erkennen. Und natürlich, wie die Entstehung disruptiver, radikaler oder kundenorientierter Neuerungen im eigenen Unternehmen gefördert werden kann – nicht zuletzt durch die eigene Forschung und Entwicklung.
Die ideale Kundenerfahrung als Grundlage von Backcasting zur Entwicklung nutzerzentrierter Lösungen wurde bereits vor einiger Zeit kurz vorgestellt. Prof. Christenssen würde die ideale Kundenerfahrung hier wohl als den Job bezeichnen, der durch eine Lösung erfüllt werden soll oder muss. Wie Unternehmen disruptive Technologie-Entwicklungen frühzeitig identifizieren und was hierzu als Good- und Best Practices angesehen wurde haben wir in einer Studie analysiert. Wie mit disruptiven Entwicklungen in der industriellen Forschung und Entwicklung umgegangen werden kann wird auf der R&D Management Conference 2016 in Cambridge in einer eigenen Session diskutiert. Oft scheitert der Umgang mit Neuerungen in Großunternehmen aber weniger an dem fehlenden Wissen über eine technologische Entwicklung, als vielmehr an einer entsprechenden organisatorischen Neuausrichtung von Großunternehmen. Kodak als Erfinder und Opfer der digitalen Fotografie ist sicherlich eines der prominentesten Beispiele.
Das Thema der Disruption sollte also ernst genommen werden. Insbesondere im Rahmen von Entwicklungen wie dem Internet der Dinge, einer zunehmenden Digitalisierung oder Schlagwörtern wie Industrie 4.0 müssen sich Unternehmen mit Themenbereichen auseinandersetzen, die meist außerhalb des Kerngeschäftes und oft auch außerhalb der Kompetenz einer eigenen F&E Abteilung liegen. Über die vom Kunden explizit gewünschten Verbesserungen wird in vielen Fällen in Unternehmen kaum analysiert, welche lösungsunabhängigen Anfordern für die direkten oder indirekten Kunden tatsächlich im Vordergrund stehen. Eine ganzheitliche Ausrichtung der eigenen F&E Abteilung inklusive einer kontinuierlichen Umfeld- und Kundenanalyse, kombiniert mit entsprechenden Optionen um auch Themenbereiche außerhalb des Kerngeschäfts angehen zu können ist zur Absicherung gegen Disruptionen daher ein erster Schritt.
Ein Gedanke zum Abschluss: Es gibt kaum ein besseres Beispiel als die Automobilindustrie für den Grundgedanken der disruptiven Innovation: neben Modellen etablierter Hersteller, die auf zusätzliche Funktionalität setzen, sprießen derzeit kleine Unternehmen aus dem Boden, die einfache und günstige Elektromobile anbieten – ein potenzieller Anfang einer klassischen Low-End Disruption. Bleibt abzuwarten, ob sich hierdurch eine Zerstörung etablierter Player abzeichnen wird.
