Spielerei? Idee? Innovation? Weltveränderung? Oder nicht…?

Homo Faber Ludens: „der Mensch [nur] spielt, wo er in voller Bedeutung des Worts Mensch ist, und er nur da ganz Mensch [ist], wo er spielt“ (lt. Friedrich Schiller). Spiel ist Risiko – aber spielerisch kann die Realität in einer sicheren Umgebung erprobt werden. Freies Spiel fördert Kreativität und Ideenreichtum, führt zu Neugierde und Entdeckertum – und kann knallharten Wettbewerb mit sich bringen. Alle wollen spielen. Oder zuschauen. Oder nicht?

Nur eine Spielerei – im Nachhinein lässt sich alles anders bewerten, aber hier liegt der Ursprung vieler (Sprung-) Innovationen – oder Gesellschaftsgestalter: Autos die mit Laptopbatterien fahren, eine Digitalkamera mit 0,1 Megapixeln die 3,6 kg wiegt, digitalisierte Musik die über das Telefon übertragen wird oder das erste Telefon überhaupt. Wer hätte da nicht mitspielen wollen?

Am HEED widmen wir uns dem Thema Spiel (oder Spielerei) zur Förderung von Kreativität, Innovation, Interdisziplinarität und Gründung. Für die Tagung am 5.-6. Mai haben wir (bzw. vor allem Evelyn Echle, Robert Eikmeyer und Thomas Hensel) ein Programm zusammengestellt, das Einblicke in die Wissenschaft und die Kunst des Spiels ermöglichen soll. Wir möchten für das Thema begeistern – und den Einsatz spielerischer Ansätze für den Blick über den Tellerrand einsetzen, erproben und verbreiten. Die Veranstaltung am 5.-6. Mai ist ein Startpunkt – wir sind selbst gespannt, was sich daraus entwickelt oder entwickeln wird. Kann Arbeit Spiel sein? Oder Spiel Arbeit? Und besonders freue ich mich auf die Performance „Kampf ums Spiel“ von Jonathan Meese. Als Abschluss ihn zitierend: „Los spielt endlich!“

Für alle die nicht an die Fakultät für Gestaltung der Hochschule Pforzheim in der Holzgartenstraße (zwischen Stuttgart und Karlsruhe am Rande des Bläckforest im Länd) kommen können wird die Veranstaltung gestreamt – Informationen dazu folgen auf der Veranstaltungswebseite:
https://www.hs-pforzheim.de/heed/spieletagung

Sven Schimpf

Eine kurze Geschichte der Innovation in Unternehmen

Im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Innovation. In diesem speziellen Fall weniger, wie die Innovationen, also beispielsweise Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder komplette Lösungen der Zukunft aussehen werden, sondern vielmehr, wie die Innovationsaktivitäten selbst aussehen werden. Hierzu haben wir vor einiger Zeit auch einen Blick in die Vergangenheit geworfen, um besser zu verstehen, wie sich das Thema Innovation in Unternehmen bisher entwickelt hat.

Innovation existiert schon so lange wie die Menschheit. Als Innovationen können hier ebenso die ersten Werkzeuge als auch die Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens gesehen werden. Was für uns im Mittelpunkt stand, war das Management von Innovationen in Unternehmen. Die Anfänge des Umgangs mit Innovationen – und speziell die Bildung von Abteilungen oder Organisationseinheiten, die sich der Entwicklung und Umsetzung neuer Lösungen annehmen – ist im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts zu verorten. Färbereien in Deutschland gehören zu den ersten dokumentierten Unternehmen mit einer eigenen Entwicklungsabteilung. Angelehnt an diesen Startpunkt haben wir in der Literatur in den Bereichen (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden und Tools nach Schwerpunkten und Entwicklungen gesucht, in Anlehnung an die Kategorien des Fraunhofer FuE-Assessments.

Zusammengefasst finden sich die Erkenntnisse in den folgenden Grafiken. Die weitergehende Darstellung findet sich in unserem Beitrag hierzu für das Symposium für Vorausschau und Technologieplanung 2018:

Innovationsstrategie
Organisation von Innovationsaktivitäten
Innovationsprozesse
Mitarbeiter in Innovationsaktivitäten
Methoden und Tools zur Unterstützung von Innovationsaktivitäten

Neben den Entwicklungen in jedem dieser Bereiche lassen sich über die Zeit auch unterschiedliche, relativ konstante, Entwicklungstrends erkennen. Immer wird von einer steigenden Komplexität geredet. Vor einigen Jahrzehnten schwerpunktmäßig durch die steigende Wichtigkeit der Märkte, neben dem bis dahin gängigen Fokus auf Technologien. Auch die Diversität mit Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Disziplinen, Kulturen und Personenkreise steigt kontinuierlich immer weiter an. Ebenso kommen neue Anforderungen hinzu und Bereiche konvergieren.

Was lässt sich mitnehmen? Die Art wie innoviert wird, ändert sich beständig. Die kommenden Generationen werden das anders machen als ihre Vorfahren. Soweit so gut. Für Unternehmen gilt es, neben dem Outcome, d.h. den zu entwickelnden Produkten, Prozessen, Dienstleistungen oder Lösungen, auch die Innovationsaktivitäten selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Die Kategorien (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden & Tools geben hierzu eine Hilfestellung – dürfen aber natürlich gerne durch jedes andere Modell des Innovationsmanagements ersetzt werden.

…und wer über das Thema Innovation die eigene Wettbewerbsposition definiert, sollte auch bei der Gestaltung der Innovationsaktivitäten selbst Raum für Experimente und für innovative Ansätze zulassen.

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Sven Schimpf

Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

Innovate like… wie würden die Helden der Innovation Ihre Herausforderungen lösen?

Man kann wahrscheinlich getrost behaupten, dass es in jedem Unternehmen und in jeder Organisation bestimmte Denkmuster und Mindsets gibt. Denken Sie nur mal über das eigene Umfeld nach…wenn an neuen Ideen gearbeitet wird, werden oftmals die offensichtlichen und generell anerkannten Ansätze genannt. Wie aber kommt man auf Lösungen, die jenseits des eigenen Tellerrandes liegen? Im Innovationskartenspiel „Innovate like…“ werden die eigenen Herausforderungen aus der Perspektive ausgewählter Innovationshelden betrachtet um genau das zu erreichen.

Wer hat sich das nicht schon mal gewünscht? Innovationen entwickeln wie Steve Jobs, Ada Lovelace oder auch Buds Spencer? Auf 31 Karten ist eine Auswahl an Innovationshelden jeweils mit einem Zitat und anhand von vier wesentlichen Charakteristika kurz beschrieben. Die Karten bilden die Grundlage um die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive zu betrachten – die Übung zum spielerischen Umgang mit Empathie ist dabei ein meist willkommener Nebeneffekt.

Wie können die Karten von „Innovate like…“ aber tatsächlich eingesetzt werden? Den kreativen Einsatzmöglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt – ein paar Möglichkeiten werden im beiliegenden Booklet vorgeschlagen:

  • Einsatz als Starthilfe: „Der eine, beratende Innovationsheld“
    Hier gilt es, einen Charakter auszuwählen und herauszufinden, wie dieser Innovationsheld Ihre Herausforderung lösen würde. Dies eignet sich gut um die Stimmung aufzulockern und sich von der Perspektive der eigenen Position oder des Unternehmens zu entfernen.
  • Einsatz als Rollenspiel: „Sei ein Innovationsheld“
    Jeder Teilnehmer oder jede Kleingruppe nimmt die Perspektive eines der Innovationshelden ein, die aus dem Kartenspiel ausgewählt werden (zufällig oder bewusst). Hierdurch wird die Betrachtung einer Herausforderung aus unterschiedlichen Perspektiven ähnlich der Denkhüte von De Bono ermöglicht.
  • Einsatz als Taskforce: „Das Innovationshelden-Team“
    In diesem Fall werden die Innovationshelden ausgewählt, die am besten für die Lösung Ihrer Herausforderung geeignet scheinen. Wieder nehmen Einzelpersonen oder Kleingruppen die jeweilige Perspektive ein – das Besondere ist, dass die Innovationshelden hier im Team diskutieren und agieren müssen.
  • Einsatz als inneres Team: „Die Innovationshelden-Mentoren“
    Dieser Ansatz eignet sich, um ein Entwicklungsprojekt über einen längeren Zeitraum zu unterstützen. Die ausgewählten Innovationshelden werden dann beispielsweise bei jedem Meilenstein zu Rate gezogen um bestehende Perspektiven zu prüfen und aufzulösen.

Wichtig für jeden Einsatz ist es, die Herausforderung und die damit verbundene Zielstellung möglichst klar zu definieren. Dies gilt übrigens auch als wichtiger Erfolgsfaktor für viele andere Kreativitätstechniken. Wenn nicht klar ist wo die Reise hingehen soll bringt auch das beste Vehikel wenig.

Ein Moderator kann ggf. je nach Einsatzbereich und beteiligten Personen sinnvoll sein – ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für den Einsatz des Kartenspiels. Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen für die Weiterentwicklung!

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

 

 

 

Kurzfilm: Wo kommen Ideen her?

Wo kommen die Ideen her – eine Frage, der sich wohl jedes Unternehmen schon einmal stellen musste – insbesondere in der Forschung und Entwicklung. Kann Inspiration „einfach so“ entstehen oder ist Inspiration das Ergebnis „harter Arbeit„?

In einem Kurzfilm von Andrew Norton  (Where Do Ideas Come From?) wird die Herkunft von Ideen charmant in Bildern von unterschiedlichen Persönlichkeiten erläutert. Mit dabei sind Mason, David Lynch, Ursula, Robert Krulwich, Chuck Close, Tracy Clayton, Heben Nigatu, Ray Barbee, Lulu Miller, und Susan Orlean. Vorgestellt wird der Film von Transom mit finanzieller Unterstützung der NEA.

Hoffentlich ein unerwarteter kleiner Hieb für das Gehirn…ein Film über Inspiration als Inspiration („Inspiration is … a little sucker punch to the brain„, Lulu Miller).

Sven Schimpf

Creativity: a collaborative group effort or the result of a solitary struggle of individuals?

“We need great ideas!” – says the top management! That’s the simple goal of innovation often given as a guideline to the innovation manager of the company. The innovation manager then has the task to find good ways of stimulation idea creation. How can you do it? Read the following paragraphs to find out more!

Everybody knows (or assumes) that good ideas are based on creative work by a team mixed with well-educated professionals, and experienced staff from different disciplines. This could consist of the prolific sales guy, the “I’ve seen it all”-engineer and the strategic thinking business development manager. Every so often, it’s good to add someone who gives fresh input from out of the box. In German, there is the nice word “Querdenker” for such a person – a “cross thinker” who can take things into a different perspective. He or she adds new aspects, questions old rules which are taken as a premise, adds fresh ideas, and asks many “dumb questions” stirring the discussion and the creative process.

So let’s add all these guys together, put them into a room, add a few creativity methods and a discussion moderator. Let them brainstorm and discuss in the workshop – and out come many good ideas, right? You might even add some outsiders (customers, researchers, etc.) and call it “lead user workshop”. But how successful will this be to really create good ideas?

Let’s look at another perspective: Some people think that collaboration for creating new ideas is overstated. For instance, in an article in the New York Times, Susan Cain makes the point that “people are more creative when they enjoy privacy and freedom from interruption.”  She cites a study by psychologists Mihaly Csikszentmihalyi and Gregory Feist and adds “the most spectacularly creative people in many fields are often introverted”. Isaac Newton and Steve Wozniak are presented as examples. Check out the article, a well written piece which combines the mentioned research results with historical evidence and a lot of common sense.

So does that mean brainstorming sessions and innovation workshops are useless? Should we all shut our doors, spend hours in confinement while seeking a genius solution to our current problem?

Practical experience from an industrial company

Let’s have a look at reality and practical application and some observations from my work as an innovation practitioner in the last few years: From my experience, the search for good new ideas should always start with a well-defined problem and a good innovation team to find and elaborate on ideas: see above!

In the literature and the lectures at university, the problems one might deal with are often colorful topics, which are fun to work on. Unfortunately, in a practical setting, the situation is often different and much less exciting. There is a current problem bothering the company, which is hard to tackle and a solution is urgently needed.  The question might be something very specific such as “How could a cleaning device be built to pre-clean parts before coating them?” with a long lists of technical conditions coming along. And yes, the competitors have found good solutions before you, there are a couple patents around blocking some approaches, there might a special technical competency missing in the team, and after all, you don’t have much money available for the required R&D activities. That’s all “very motivating” to begin with.

Anyway, the conventional way in many industrial companies to tackle this problem would be to assemble a team, give them a short advance note (such as a phone call or an email) and then get them together an innovation workshop. The team you have assembled has agreed to work on this for a day, and you send them some material to prepare themselves (the problem, some background, the customer requirements, what has been done in the past, etc.). Everybody gets together, but many didn’t have time to prepare themselves for the event. The discussion is structured and some creativity methods are used to support the process.  Fair enough! In addition to that, I would recommend to use these elements:

  • Present some basic insights on how your customers solve the problem now, and what the competitors offer.
  • Look at the basic principles of the problem (why do we need a clean part? How does cleaning work in general?) and question existing approaches to look at the broader picture (we might not have to clean, if there’s no dirt around in the first place).
  • Look at basic technical solution principles for the problem – no matter if it was applied in your industry sector yet.
  • Bring in some market and technology trends to “spice up” the discussion.
  • Create a positive atmosphere and assure a constructive discussion: Try to soothe participants who are discussing too aggressively and make sure everybody can contribute.

These elements do help to make the idea workshop productive – which means you can get a lot of ideas, of which some should be good – and new.

Individual creativity to support group creativity

Now, with what we have learned from the mentioned research from psychology, I would add the following recommendations:

Take the time to prepare the participants personally in one-on-one meetings on the objective of the workshop and about the problem that has to be addressed. Try to get them to work on the problem individually for at least a couple hours before everybody gets together.

Let’s face it: You can sure motivate people to look for “everything that makes our products better” in an idea workshop. But without good preparation of the participants, you’re going to get a lot of ideas missing the point. The people bringing in these ideas have a reason why they think their ideas are important, and should be given a thoughtful feedback (which should contribute to their motivation). But honestly, this needs some of your time and effort, which can be better spent. So do your homework and invest some time to prepare the workshop well and make sure participants will do the same.

Claus Lang-Koetz

Innovieren wie die Helden!

Ein Held zeichnet sich durch besonders herausragenden Fähigkeiten oder Eigenschaften aus. Dies führt in der Regel zu besonderen Leistungen, den sogenannten Heldentaten. Es sieht so aus, als ob Helden nicht rein zufällig handeln und damit für andere Disziplinen durchaus Lernpotenzial besteht.

Erst einmal zur Strukturierung des heldenhaften Handelns. Wie in jeder anderen Tätigkeit beinhaltet das Handeln von wahren Helden sowohl Rollen, Funktionen als auch Prozesse die im so genannten Heldenprinzip analysiert und festgehalten sind. Die daraus entstandene Dramaturgie ist in drei Akte gegliedert:

  • Akt 1: Der Aufbruch
  • Akt 2: Im Land der Abenteuer
  • Akt 3: Die Rückkehr

Und wie sich das für einen echten Helden gebührt beinhaltet diese Dramaturgie natürlich einen Lernprozess, Prüfungen sowie haufenweise Schwierigkeiten und Spannungen…

Soweit, so gut. Auf dieser Basis haben nun das Zentralinstitut für Weiterbildung ZIW an der Universität der Künste Berlin mit der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin HTW eine „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ entwickelt. Entlang der drei Akte des Heldenprinzips und parallel zu zahlreichen Innovationsprojekten geht es dabei um das Verlassen der alten, bekannten Welt, den Umgang mit unbekannten Faktoren, sowie die Rückkehr in eine veränderte Welt. Ziel der Innovationsdramaturgie ist es, ein Orientierungsmuster für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Innovationskultur zur Verfügung zu stellen. Spannungsbogen, Bilder und Metaphern des Heldenprinzips werden dabei eingesetzt um Kreativitäts- und Veränderungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen. Ein anschauliches Ergebnis des kreativen Ansatzes ist in jedem Fall die Umsetzung des Lehrfilms „Der rote Faden der Veränderung – eine bewegte Erforschung“:

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Kunst und F&E: vom klassischen Erfinder zum Team

Dem Vorbild der Industrialisierung folgend und natürlich aufgrund steigender Komplexitätsgrade von Produkten und Technologien wird die Forschung und Entwicklung immer weiter in kleinste Teilbereiche untergliedert. Der klassische Erfinder existiert kaum mehr, geschweige denn, Idole die Erfindergeist und Kunst in einer Person integrieren. Oder?

Leonardo DaVinci ist mit Sicherheit die meistgenannte Person als Beispiel für die Integration von Kunst und Erfindergeist. Auf der einen Seite stand die Entwicklung von innovativen mechanischen Systemen oder Fluggeräten, auf der anderen Werke wie die weltbekannte Mona Lisa mit einer unbeschreiblichen künstlerischen Ausdrucksform. Zu seiner Zeit war es der Standard künstlerische und technische Fähigkeiten in einer Person zu vereinen. Eine neue Aktualität erhält das Thema durch legendäre Persönlichkeiten der Neuzeit wie Steve Jobs die erneut den Anspruch erheben Kunst und Technologie zusammenzubringen – in diesem Fall durch die Kombination von Technologie und Design. Dieses Thema wird auch in Steve Jobs Biographie von Walter Isaacson des Öfteren aufgegriffen.

Auch wenn sich Kunst und F&E oftmals im Ergebnis überschneiden besteht ein wesentlicher Unterschied im Entstehungs- bzw. Entwicklungsprozess. Während die Forschung und Entwicklung einem rationalen und strukturieren Prozess folgt um Ergebnisse zu erzielen die nachvollziehbar und logisch sind entsteht Kunst eher durch emotionale und subjektive Vorgehensweisen (Schimpf, S. and Sturm, F.,2010, angepasst von Tether, 2005):

Wie kann man also die unterschiedlichen Prozesse zwischen Kunst und F&E überbrücken um emotionale Produkte zu entwickeln?  Aus Perspektive von Designern ist die Antwort recht klar: Design Thinking ermöglicht die Kombination von Funktion und Ausdruck durch einen design- und kundenorientierten Entwicklungsprozess. Dies wird in zahlreichen Publikationen von Firmen wie IDEO und Frog Design dargestellt (z.B. „Change by Design“ von Tim Brown oder Disrupt“ von Luke Williams). Eine stärkere Einbindung von Designern und designorientieren Methoden in die F&E ist mit Sicherheit für viele Unternehmen nicht von Nachteil und kann dazu beitragen, dass übliche Problemlösungsansätze hinterfragt und „disruptive“ Ansätze entstehen können.

Viel wichtiger jedoch für die Integration von Kunst und Erfindergeist sind Strukturen, Prozesse und Methoden die eine bessere Zusammenarbeit zwischen Vertretern verschiedener Fachrichtungen ermöglichen. Die Rolle des klassischen Erfinders und damit die Integration von Kunst, Design und F&E lässt sich heutzutage nur durch ein Team aus verschiedenen Disziplinen bewerkstelligen. Die Herausforderung liegt darin, dieses Team mit einem gemeinsamen Ziel auszustatten und die richtige Arbeitsumgebung zur Verfügung zu stellen damit dieses Ziel erreicht werden kann.  Anstatt wie in der Vergangenheit alle Fähigkeiten in einer Person zu vereinen sind Einzelpersonen wie Steve Jobs hierzu unerlässlich um verschiedene Standpunkte zusammenzubringen, Prioritäten zu setzen und die Dinge „richtig“ zu machen.

Sven Schimpf

The Innovator’s Cookbook – ein Kochbuch für Innovationsrezepte?

Kochbücher werden in der Regel darüber definiert, daß sie Rezepte, Techniken und Grundlagenwissen vermitteln. Erwartungen an ein Kochbuch variieren von der Vermittlung komplexer kulinarischer Besonderheiten bis hin zum Kennenlernen exotischer Variationen verbunden mit kulturellen und anekdotischen Zusammenhängen…

Das Sammelwerk „The Innovator’s Cookbook“ von Steven Berlin Johnson reiht sich eher in den letzteren Bereich der Kochbücher ein. Man bekommt Einblicke in verschiedenste Bereiche des Innovationsmanagement die oft Lust auf mehr machen. Die Auswahl bekannter und lesenswerter Autoren wie u.a. Peter Drucker und Eric von Hippel sowie Interviewpartnern wie u.a. Tom Kelley und Ray Ozzie machen das Buch schon ohne weiteres Zutun lesenswert. Vom Gebäude das Kreativität fördert über User Innovation, Design Thinking bis zur steigenden Relevanz von Sozialinnovationen wird ein breites Feld aus dem Themenbereich des Innovationsmanagement in weitem Sinne dargestellt und mit Verweisen zu weitergehender Literatur versehen.

Durch die zahlreichen Beispiele und das breite Spektrum ist das Buch sehr empfehlenswert als Inspiration für alle die sich mit dem Thema auseinandersetzen. Genaue Rezepte mit Zutaten, Mengen und der genauen Anleitung zur Umsetzung sucht man in diesem Kochbuch jedoch vergeblich – und diesmal sind leider nicht mal im Video Schildkröten zu sehen („Where Good Ideas Come From“).

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Kreativ bleiben…

Dass ein Großteil der herausragenden Ideen nicht vor dem Computer am Arbeitsplatz entstehen ist eine Weisheit die schon länger bekannt und vielfach rezitiert ist. Die Frage wie Kreativität am besten gefördert wird und wo tatsächlich die meisten Ideen entstehen wird die Wissenschaft wohl aber noch einige Jahre beschäftigen.

Das Design Studio TO-FU aus Japan hat einen sehr schönen Kurzfilm zum Thema Kreativität gestaltet in dem 29 Tipps gegeben werden wie man kreativ bleibt. Hierzu gehören einfache Dinge wie die Mitnahme und Nutzung von Notizbüchern aber auch etwas Schwierigere wie bspw. den Arbeitsplatz aufzuräumen, mit anderen zusammenzuarbeiten – oder Dinge zu Ende zu bringen…

Sven Schimpf