Schlagwort: Produktentwicklung

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Wie innovativ sind wir wirklich? Status und Potenziale in deutschen Unternehmen

Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues – erfunden / umgesetzt / eingesetzt / gelernt / gekauft? Für wen war das neu? Wo liegt der Unterschied zum bisherigen Status Quo? Und worin besteht die Fähigkeit zu innovieren?

Wie kommt das Neue in die Welt?

Im Film »2001: A Space Odyssey« von Stanley Kubrick, basierend auf dem gleichnamigen Buch von Arthur D. Clarke, befähigt ein außerirdischer Monolith die Entwicklung von Innovationen in Form von Werkzeugen und Waffen. Auch ohne den fiktionalen Teil der außerirdischen Macht wird die Rolle der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen hier verdeutlicht: Durch Kreativität, Experimentierfreude und Durchhaltevermögen in der Umsetzung hat die Menschheit es geschafft, sich in verhältnismäßig kurzer Zeit weiterzuentwickeln – mit zahlreichen positiven, negativen und vielen noch unklaren Konsequenzen.

Die Fähigkeit zur Innovation wird heutzutage häufig Unternehmen zugeschrieben und als wesentlicher Wettbewerbsfaktor verstanden. Nachdem früher Allgemeingenies wie Leonardo da Vinci, Wissenschaftlerinnen wie Marie Curie oder später technische Erfinder und Unternehmensgründer wie Gottlieb Daimler als Innovatoren galten, ist die Rolle einzelner Personen heute etwas unklarer. Innovationen entstehen meistens im Zusammenspiel unterschiedlicher Personen, Disziplinen und Unternehmen. Aber was bedeutet dann Innovationsfähigkeit und wie lässt sich diese verbessern?

Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich

Wenn Innovationsfähigkeit im Unternehmen diskutiert wird, lohnt ein kurzer Perspektivwechsel: In welchem Innovationssystem agieren wir eigentlich? Jedes Jahr aufs Neue vergleicht der Innovationsindikator Volkswirtschaften in einem Ranking und beleuchtet Innovationsbedingungen breit, u. a. entlang von Innovationsfähigkeit, Schlüsseltechnologien oder Nachhaltigkeit. Für Unternehmen entsteht aus dieser Übersicht die Chance, die eigene Innovationsstrategie in einen größeren Kontext zu setzen. Das beinhaltet sowohl strukturelle Innovationshürden als auch unterstützende Rahmenbedingungen, beides hochrelevante Aspekte für die Erarbeitung und regelmäßige Aktualisierung einer unternehmensinternen Innovationsstrategie. Der Innovationsindikator kann hier als Kompass verstanden werden, der dabei unterstützt die eigene Agenda im Standortumfeld einzuordnen.

Unterstützung bei der Identifikation, Entwicklung und Umsetzung von Ideen

Die erfolgreiche Umsetzung einer Innovation ist von vielen Faktoren abhängig – von denen nicht alle direkt beeinflussbar sind. Neben dem sogenannten Quäntchen Glück gehört in jedem Fall ein hohes Durchhaltevermögen und ein Gespür für den Bedarf im Umsetzungsfeld zu den wichtigen Eigenschaften erfolgreicher Innovatoren. Daneben ermöglichen Methoden und Modelle entlang des Innovationsprozesses von den Strukturen erfolgreicher Innovationssysteme zu profitieren.

Über die Mitgliedsinstitute des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung hinweg haben wir eine Auswahl an methodischen Ansätzen zusammengestellt und diese im Innovationsprozess eingeordnet. Hierzu gehören Methoden der Strategieentwicklung, Umfeld- und Nutzeranalyse ebenso wie solche der Ideenentwicklung oder Begleitung von Prozess- oder Organisationsentwicklung. Eine kurze Übersicht zum Ablauf, beispielhafte Anwendungsfälle und Referenzen ermöglichen die zielgerichtete Auswahl geeigneter methodischer Ansätze.

Status Quo und Verbesserungspotenziale im German Innovation Spotlight 2026

Die Frage stellt sich, wie sich Unternehmen in Deutschland tatsächlich bezüglich ihrer eigenen Innovationsfähigkeit aufgestellt sehen. Genau das versuchen wir in einer aktuellen Kurzumfrage herauszufinden. Es geht darum in einem Blitzlicht herauszufinden, wo Innovationsimpulse herkommen, in welchen Bereichen Unternehmen gut aufgestellt sind bzw. wo es Verbesserungspotenziale gibt. Die Umfrage wird federführend durch den German Design Council im Rahmen des German Innovation Award 2026 mit dem Fraunhofer-Verbund als wissenschaftlichem Partner durchgeführt. Neben einem Einblick in den Status Quo der Praxis soll die Umfrage auch Denkanstöße für Verbesserungen der Innovationsfähigkeit und vielleicht den ein oder anderen guten Vorsatz für 2026 geben. Wir freuen uns aus Feedback aus der Teilnahme!

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Sven Schimpf

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Zwischen Vision und Wirklichkeit: Wie Science Fiction die strategische Planung ergänzen kann

Seit den 1950er Jahren inspiriert Science Fiction nicht nur Ingenieurinnen und Designer, sondern zunehmend auch die strategische Vorausschau. Ihr Mehrwert liegt in der Fähigkeit, vorstellbare Zukünfte jenseits linearer Trends zu skizzieren. Genau dies haben wir in einer vergleichenden Studie untersucht: Wie unterscheiden sich die Ergebnisse eines Science-Fiction-inspirierten Foresight-Workshops von klassischen Zukunftsstudien?

Die Grenzen datenbasierter Foresight-Ansätze

Seit Jahren lässt sich ein kontinuierlicher und beeindruckender Trend beobachten: Immer mehr Daten sind verfügbar und damit einhergehend steigen auch die Möglichkeiten und die Geschwindigkeit der Auswertung. Dieser Trend zeichnet sich auch in Foresight-Prozessen ab: Kaum ein Unternehmen nutzt nicht die Möglichkeiten strukturierter und datenbasierter Prozesse, um Prognosen für die Zukunft zu erstellen. Und genau hierdurch entsteht der so genannte Future Bias, in dem gegenwärtige und vergangene Entwicklungen durch die verfügbaren Daten in die Zukunft übertragen werden. Im Falle von Entwicklungen, in denen sich Vergangenes wiederholt oder in die Zukunft fortschreibt, kann das ein Vorteil sein – gleichzeitig entwickeln rein datengestützte Zukunftsszenarien implizite »Scheuklappen«: Neue Entwicklungen werden in dieser Art der Zukunftsstudien eher ausgeblendet.

Zwischen Vorstellungskraft und Evidenz

Genau hier kommt die Arbeit von Science-Fiction-Schaffenden ins Spiel: Deren Imagination ermöglicht es, in Filmen oder Büchern die Grenzbereiche zum Fiktionalen als Ergänzung datenbasierter Foresight-Ansätze in die Zukunftsplanung einfließen zu lassen. Wie eine daran orientierte Produktentwicklung aussehen kann, zeigt sich an Beispielen wie dem vom Commuincator aus der Science Fiction-Serie inspirierten StarTAC Klapptelefon von Motorola oder der wiederlandenden Rakete, die bereits 1950 im Science Fiction Film Rocket Ship X-M gezeigt wird.

Comparison of Motorola StarTAC and Communicator of the SF Series Startrek

Abbildung 1: Replika des Communicators zum Einsatz zur Kommunikation zwischen Raumschiffen und Außeneinsätzen in den Jahren 2265-69 aus der Science Fiction-Serie StarTREK (jeweils links) im Vergleich mit dem 1996 gelaunchten StarTAC Klapptelefon von Motorola (jeweils rechts).

Wie aber unterscheiden sich Ergebnisse eines Science Fiction-basierten Foresight tatsächlich von datenbasierten Foresight-Ansätzen? Das wurde in einem Vergleich der Foresight-Aktivitäten zur Zukunft der Innovation im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung untersucht. Auf der einen Seite stand der datenbasierte Ansatz dazu, wie Innovationsaktivitäten im Jahr 2030 stattfinden werden, auf der anderen ein Workshop, in dem die Teilnehmenden Innovationen in Science Fiction-Geschichten oder -Filmen beschreiben durften.

Systematische Nutzung von Science Fiction im Foresight

In vielen Unternehmen wird oder wurde mit Science Fiction im Foresight experimentiert, der strukturierte und durchgängige Einsatz ist jedoch noch eine Seltenheit. Science Fiction-basierte Methoden können als Katalysator dienen, um (un)vorstellbare Aspekte in die Zukunftsforschung ebenso wie in spätere Phasen eines Innovationsprozesses einzubringen. Zur Orientierung des Möglichkeitsraums dient die folgende Übersicht, die durch eine Suche nach Science Fiction-basierten Vorgehensweisen in der Literatur und deren Einordnung im Innovationsprozess entwickelt wurde.

Methodische Ansätze zur Nutzung von Science Fiction im Innovationsprozess

Abbildung 2: Einordnung von Science Fiction-basierten Vorgehensweisen in den Hauptphasen des (frühen) Innovationsprozesses (Quelle: Schimpf, 2025).

Natürlich bleibt die Frage offen, welchen Mehrwert die mit Hilfe von Science Fiction entwickelten Zukünfte bringen. Aber gerade weil datengetriebene Ansätze häufig von der Vergangenheit gebremst werden, kann die Ergänzung durch Science Fiction-basierte Vorgehensweisen helfen, kognitive Grenzen zu verschieben – und so Innovation nicht nur vorherzusehen, sondern neu zu denken.

Fazit: Fiktion als Instrument der Zukunftsforschung

Science Fiction ist kein Selbstzweck und keine Spielerei, sondern ein ernstzunehmendes Werkzeug der Zukunftsforschung. Sie fordert uns heraus, bekannte Denkmuster zu verlassen – und eröffnet Perspektiven, die strategische Foresight-Methoden mit neuen Impulsen bereichern.

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Sven Schimpf

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Innovation in Babylon

Wir kennen es von Begriffen, die an Beliebtheit gewinnen. In der Innovationsforschung ist das mit dem Begriff der Innovation seit mehreren Jahrzehnten der Fall – fast kann von babylonischen Verhältnissen gesprochen werden. Ähnliches ist bei der Nachhaltigkeit oder auch der Disruption zu beobachten. Alle sprechen darüber – aber worüber eigentlich?

Es kann große Unterschiede machen, wie das Verständnis einer Innovation ausgeprägt ist: Stellen Sie sich vor, ein Diskussionsteilnehmer versteht unter Innovation die kleinen Verbesserungen des Status Quo, zu denen detailliertes Fach-Knowhow benötigt wird. Ein anderer Diskussionsteilnehmer versteht unter Innovation ausschließlich die großen Innovationsschritte (radikale_Innovation / Sprunginnovation).
Beide sind sich einig, dass hierfür Investitionen getätigt werden müssen. Aber in was eigentlich? Agile und Ambidextre Organisationsstrukturen? Kernkompetenzen? Startups? Ideenmanagementsysteme? oder vielleicht in eine Innovationsroadmap?

Die Begriffsklärung ist oft nicht trivial, da es kaum richtig oder falsch im semantischen Verständnis einzelner Begriffe gibt oder geben kann. Allerdings hilft die Kenntnis des Verständnisses anderer bei jeder Diskussion. Auch die Definition beispielsweise im Unternehmensvokabular für einzelne Abteilungen oder gesamte Organisationen kann hilfreich sein.

Im Video sind Definitionen aus der Literatur gesammelt – nicht um die Herausforderung zu lösen, sondern um die Vielfalt der existierenden Definitionen zur Auswahl zu stellen. Darüber hinaus sollte für das Thema Innovation das betrachtete System (Innovationssystem) spezifiziert werden, für das ein Neuheitsgrad angestrebt wird. Hilfreich ist auch die Art der Innovation zu thematisieren (gängige Beispiele: Produktinnovation, Prozessinnovation, Serviceinnovation, Geschäftsmodellinnovation, Sozialinnovation, Technikinnovation)

Sven Schimpf

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Eine kurze Geschichte der Innovation in Unternehmen

Im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Innovation. In diesem speziellen Fall weniger, wie die Innovationen, also beispielsweise Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder komplette Lösungen der Zukunft aussehen werden, sondern vielmehr, wie die Innovationsaktivitäten selbst aussehen werden. Hierzu haben wir vor einiger Zeit auch einen Blick in die Vergangenheit geworfen, um besser zu verstehen, wie sich das Thema Innovation in Unternehmen bisher entwickelt hat.

Innovation existiert schon so lange wie die Menschheit. Als Innovationen können hier ebenso die ersten Werkzeuge als auch die Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens gesehen werden. Was für uns im Mittelpunkt stand, war das Management von Innovationen in Unternehmen. Die Anfänge des Umgangs mit Innovationen – und speziell die Bildung von Abteilungen oder Organisationseinheiten, die sich der Entwicklung und Umsetzung neuer Lösungen annehmen – ist im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts zu verorten. Färbereien in Deutschland gehören zu den ersten dokumentierten Unternehmen mit einer eigenen Entwicklungsabteilung. Angelehnt an diesen Startpunkt haben wir in der Literatur in den Bereichen (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden und Tools nach Schwerpunkten und Entwicklungen gesucht, in Anlehnung an die Kategorien des Fraunhofer FuE-Assessments.

Zusammengefasst finden sich die Erkenntnisse in den folgenden Grafiken. Die weitergehende Darstellung findet sich in unserem Beitrag hierzu für das Symposium für Vorausschau und Technologieplanung 2018:

Innovationsstrategie

Organisation von Innovationsaktivitäten

Innovationsprozesse

Mitarbeiter in Innovationsaktivitäten

Methoden und Tools zur Unterstützung von Innovationsaktivitäten

Neben den Entwicklungen in jedem dieser Bereiche lassen sich über die Zeit auch unterschiedliche, relativ konstante, Entwicklungstrends erkennen. Immer wird von einer steigenden Komplexität geredet. Vor einigen Jahrzehnten schwerpunktmäßig durch die steigende Wichtigkeit der Märkte, neben dem bis dahin gängigen Fokus auf Technologien. Auch die Diversität mit Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Disziplinen, Kulturen und Personenkreise steigt kontinuierlich immer weiter an. Ebenso kommen neue Anforderungen hinzu und Bereiche konvergieren.

Was lässt sich mitnehmen? Die Art wie innoviert wird, ändert sich beständig. Die kommenden Generationen werden das anders machen als ihre Vorfahren. Soweit so gut. Für Unternehmen gilt es, neben dem Outcome, d.h. den zu entwickelnden Produkten, Prozessen, Dienstleistungen oder Lösungen, auch die Innovationsaktivitäten selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Die Kategorien (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden & Tools geben hierzu eine Hilfestellung – dürfen aber natürlich gerne durch jedes andere Modell des Innovationsmanagements ersetzt werden.

…und wer über das Thema Innovation die eigene Wettbewerbsposition definiert, sollte auch bei der Gestaltung der Innovationsaktivitäten selbst Raum für Experimente und für innovative Ansätze zulassen.

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Sven Schimpf

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Innovationsfinanzierung = Toilettenpapier?
Covid-19 und die Zukunft der Innovation

Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…

Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)

Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt.  Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)

 

Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.

Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3  wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.

Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.

Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.

Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.

Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.

Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.

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Sven Schimpf

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16. November in Stuttgart: Roadmapping in der Praxis II

Wie können Unternehmen die Roadmap zu einem noch besseren Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements entwickeln? Dieser Frage widmet sich die Konferenz »Roadmapping in der Praxis«. Auf dem Programm unter der Überschrift Roadmapping in der Praxis stehen psychologische Aspekte der Strategieerstellung, der Einsatz spezifischer Softwareinstrumente sowie Best Practices und die aktuelle Forschung führender Institute.

Aus der 2015 gemeinsam vom Fraunhofer IAO und TIM Consulting durchgeführten »Praxisstudie Roadmapping« lässt sich ableiten, dass eine Vielzahl von Unternehmen bereits eine hohe Reife beim Einsatz von Roadmapping entwickelt haben. Die Roadmap ist durch die Anbindung an vor- und nachgelagerte Methoden tief in das Technologie- und Innovationsmanagement sowie strategische Prozesse integriert. Im globalen Wettbewerb und insbesondere im Rennen um die Technologievorherrschaft stellt eine kontinuierlich aktualisierte Roadmap einen grundlegenden Erfolgsfaktor dar. Um aber in zunehmend dynamischen Märkten die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen zu können, ist die Synthese von immer größeren Informationsmengen notwendig. Auch gilt es, grundsätzlich unternehmensfremde Entwicklungen zu berücksichtigen, die zu Disruptionen in den eigenen Märkten führen können oder zukünftige Chancen für die Unternehmensentwicklung bieten.

Unter den Vortragenden  sind die Firmen NXP, Rehau, das IfM Cambridge, das Fraunhofer IAO und das KompetenzCentrum Technologie- und Innovationsmanagement der FOM. Zusätzlich zu neuesten Erkenntnissen zum Einsatz von Roadmaps als Mittel der Disruptionsplanung wird der Einsatz von Software sowie die psychologische Komponente als Erfolgfaktor thematisiert. Begleitet wird der Tag durch Softwaredemonstrationen der Firmen Itonics und Sopheon.

Weitere Informationen zur Anmeldung finden sich hier: http://s.fhg.de/nEU

Sven Schimpf

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Agil oder Nichtagil – das ist hier die Frage!

Wie schon Hamlet, Prinz von Dänemark in der Tragödie nach William Shakespeare, haben Unternehmen in unserer heutigen Welt Angst vor entschlossenem Handeln, insbesondere, da Veränderungen schneller und oft auch unerwarteter kommen als dies in der Vergangenheit üblich war. Das Schlagwort Agilität bietet hier einen willkommenen Ausweg: sowohl für eine flexiblere, schnellere und nicht zuletzt modernere Entwicklung, aber auch für die gekonnte Tarnung von allem, bei dem ein Plan kolossal schiefgelaufen ist. Durch die Prominenz und die allheilende Versprechung agiler Vorgehensweisen scheint in dem ein oder anderen Unternehmen die entscheidende Frage komplett in Vergessenheit zu geraten…

Die agile Entwicklung hat Ihren Ursprung im agilen Manifest und damit in den zwölf Prinzipien der agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001. In der Forschung und Entwicklung (F&E) zeichnet sich Agilität aus durch hohe Geschwindigkeit und die Fokussierung des lösungsunabhängigen Kundennutzens. Zentrale Elemente der agilen F&E sind aktive Kundeneinbindung, kurze Zyklen und Iterationen, offene Kommunikation, enge Zusammenarbeit und schnelles Reagieren auf Veränderung im Entwicklungsumfeld. Eine ganze Liste an Vorgehensweisen existiert, die im Rahmen einer agilen F&E zum Einsatz kommen können. Hierzu gehören beispielsweise Adaptive Development, Beyond Budgeting, Design Thinking, Extreme Programming, Feature Driven Development und natürlich Scrum . Hier wird sich nun der ein oder andere Entwickler fragen, ob Vorgehensweisen mit Ursprung in der Softwareentwicklung die beste Lösung zur Entwicklung von Hardware sein können – oder ob es nicht auch Entwicklungsprojekte gibt in denen eher traditionelle Vorgehensweisen wie PMI, IPMA, oder PRINCE2 eine Daseinsberechtigung haben.

Unterstützung zur Fragestellung wann agile Vorgehensweisen zum Einsatz kommen sollten ist eher spärlich. Manche Unternehmen klassifizieren Projekte oder benennen diese nach bezeichnenden Metaphern wie Speedboats oder Linienflügen. Andere stellen Heatmaps auf um das Ausmaß an Agilität entlang des Entwicklungsprozesses und unter Berücksichtigung traditioneller Vorgehensweisen zu systematisieren – bspw. unter der passenden Bezeichnung eines Projektmanagement-Cocktails. Geprägt ist die Klassifizierung meist von der Komplexität und der Zielunsicherheit  von Entwicklungsaufgaben. Da diese beiden Kriterien nur einen Teil möglicher Ausprägungen von Entwicklungsprojekten darstellen, führen wir derzeit eine Umfrage durch, um neue Erkenntnisse zu agilen Vorgehensweisen in der Entwicklung zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Analyse von Zusammenhängen möglichen Ausprägungen von Entwicklungsprojekten und dem Einsatz agiler Vorgehensweisen. Unsere Vision ist der produktive und zielgerichtete Einsatz agiler Vorgehensweisen in der F&E jenseits des derzeitigen Hypes um die Begrifflichkeit – oder auch der nächste Schritt auf dem Weg zum Plateau der agilen Produktivität.

Die Umfrage finden Sie unter dem folgenden Link: http://s.fhg.de/agile-pe, die voraussichtlich bis Ende September 2017 verfügbar sein wird. Jeder Teilnehmer erhält eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Vielen Dank für Ihre Beteiligung und die weitere Verbreitung!

Sven Schimpf

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Roadmapping in der Praxis: Fahrplan zum Unternehmenserfolg – 21. April am Fraunhofer IAO in Stuttgart

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Roadmaps sind ein wichtiges Instrument in der Unternehmensplanung. Speziell in der Technologie-, Produkt- und Strategieplanung können Unternehmen damit komplexe Zusammenhänge strukturiert darstellen. Welche Inhalte sollten jedoch in einer Roadmap enthalten sein, wer übernimmt die Verantwortung auf der Unternehmensebene und welcher Zeithorizont sollte in Roadmaps dargestellt werden?

Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen sie es, unterschiedliche Planungsebenen wie z. B. Produkte, Märkte, FuE-Projekte und Kompetenzen zu verknüpfen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps.

Auf der Veranstaltung »Roadmapping: Fahrplan zum Unternehmenserfolg« berichten Unternehmen über den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie die Erstellung von Roadmaps in Unternehmensnetzwerken. Neuste Erkenntnisse aus der Forschung werden vorgestellt, u.a. die Ergebnisse der Praxisstudie Roadmapping, die das Fraunhofer IAO 2015 in Kooperation mit TIM Consulting durchgeführt hat.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfahren mehr zum Einsatz von Roadmaps in Unternehmen, lernen spannende Praxisbeispiele und die neuesten Entwicklungen aus der Forschung kennen und haben die Gelegenheit, sich über IT-Unterstützung im Roadmapping zu informieren. In einer interaktiven Session haben die Teilnehmer die Möglichkeit, eigene Fragestellungen einzubringen und anhand aktueller Themenfelder aufzuarbeiten. Die Vernetzung zwischen den maximal 70 Teilnehmern steht dann im Mittelpunkt des Abendprogramms. Dieses wird durch einen Vortrag des Unternehmens Tomtom mit Einblicken in die Zukunft der Navigation als Unterstützung einer smarteren Zielerreichung ergänzt.

Zusätzlich zu den Vorträgen und einem interaktiven Programm stellen ausgewählte Softwarehersteller Lösungen für das Roadmapping in einer Ausstellungsfläche dar.

 

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Sven Schimpf

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F&E in Asien: die globale Entwicklung industrieller Forschung und Entwicklung

Asien ist unterdessen die Region in der Welt mit den höchsten Industrieausgaben für die F&E, gefolgt von den USA und Europa. Schnell wirft dies die Frage auf, wie Europa einen „Vorsprung durch Innovation“ aufrechterhalten möchte, vor allem wenn Asien auch die Ränge bei den aus anderen Regionen finanzierten F&E Aktivitäten anführt? Das 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard sowie die aktuelle Innovation 1000 Studie von PWC Strategy& zeigen auf wie sich die Geldflüsse für die industrielle F&E verändern – und ob dies mit der wahrgenommenen Innovationssprunghöhe zusammenhängt.

  • Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen:
    Volkswagen     (R&D Investion 2014 von 13.120 Mio €)
  • Von den Studienteilnehmern als innovativstes Unternehmen eingestuft:
    Apple     (#1 unter den Nennungen 2015)
  • Branche mit den verhältnismäßig höchsten F&E Investitionen:
    Computing & Electronics     (24,5% des Umsatzes)
  • Land mit dem höchsten Wachstum der industriellen F&E Investitionen:
    China     (23,6%, 2013 bis zu ersten Jahreshälfte 2015)

Die durchschnittlichen Investitionen in die industrielle F&E steigen seit 2010 kontinuierlich an – und haben in den USA zumindest den Stand vor der Krise wieder erreicht oder sogar überstiegen. Aber ist die Höhe dieser Investitionen entscheidend? Unternehmen, die in der Befragung von PWC Strategy& als Innovativ angesehen werden, schneiden nach Finanzkennzahlen wie beispielsweise dem Umsatzwachstum, dem EBIDA und der Marktkapitalisation besser ab als die Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen. Die Beherrschung der Innovationsprozesse von der Idee bis zur Umsetzung wird als wesentlicher Faktor für erfolgreiche Innovatoren angesehen – aber das sollte nicht als die wichtigste Erkenntnis angesehen werden. Als viel wichtiger ist die Entwicklung bei der globalen Verteilung der F&E Investitionen sowie deren Herkunft anzusehen. Einen sehr schönen Überblick über F&E Investitionen 2015 in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien sowie deren Herkunft liefert die folgende Grafik (hier als Screenshot der interaktiven Originalversion von B. Jaruzelski, K. Schwartz und V. Staak 2015):

Kaum ein Unternehmen wird in der Zukunft darum herumkommen die F&E auf verschiedene Regionen zu verteilen, insbesondere wenn die wichtigen Märkte nicht in der Heimatregion angesiedelt sind. Bestätigt durch die Studienergebnisse ist jedoch die Investition kein Garant für den Erfolg als innovatives Unternehmen. Hierzu gehört vielmehr die gezielte Verteilung von Kompetenzen, die Nutzung regionaler und lokaler Stärken sowie eine Verteilung der Wissensgebiete entsprechend der Technologie-, F&E- und Unternehmensstrategie. Wesentliche Herausforderungen, die oft mehr als eine gute Strukturierung von Prozessen und Aufgaben erfordern, liegen bei der Internationalisierung der F&E in den Themenbereichen der Zusammenarbeit und Kommunikation unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Unterschiede. Neben einer globalen F&E Strategie und der globalen Organisation sollten diese daher in jedem Fall im Internationalisierungsprozess Berücksichtigung finden. Ausführlicher werden Gründe und Erfolgsfaktoren in einem Blogbeitrag zur F&E in Emerging Markets beschrieben, der zwar schon ein paar Jahre alt ist jedoch in den genannten Punkten nichts von seiner Relevanz verloren hat.

Kritisch anzumerken ist wieder einmal, dass in beiden Studien die als F&E Investition ausgewiesenen Ausgaben, im Wesentlichen auf Basis der Kennzahl der F&E Intensität (F&E Investitionen im Verhältnis zum Umsatz) berücksichtigt wurden. Dies führt zu einer Vernachlässigung kundenprojektbasierter F&E Aktivitäten und betrifft insbesondere Branchen wie den Anlagen- und Maschinenbau und die Bauindustrie, die durch diese Tatsache häufig und z.T. fälschlicherweise als wenig innovativ eingestuft werden.

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Sven Schimpf

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Industrietag der R&D Management Conference 2014

Am 5. besteht die Möglichkeit für Industrievertreter gesondert an den Keynote Vorträgen, der Verleihung der Best Paper Awards der Konferenz, an Diskussionen zu ausgewählten Themen sowie am Konferenz-Dinner in der alten Reithalle Stuttgart teilzunehmen. Wer bis zum 6. Juni bleibt hat darüber hinaus die Möglichkeit, ausgewählte Labore der Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart Vaihingen zu besichtigen. Unter den bestätigten Keynotes sind Beiträge aus dem F&E und Innovationsmanagement von Siemens, Bosch und Festo, sowie einem der Väter des MP3-Codes aus der Fraunhofer Gesellschaft.

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Sven Schimpf