Schlagwort: Ideenmanagement

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Der Wille zur Innovation ist da – bei der Unterstützung in Planung und Prozessen und den Rahmenbedingungen gibt es deutliche Verbesserungspotenziale

Wie können wir die Innovationsfähigkeit in Deutschland steigern, damit Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig in globalen Märkten agieren können? Mit diesem Ziel haben wir eine Studie zur Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen durchgeführt. Es geht darum, die Relevanz, Gegenstände und Entstehungsräume von Innovationen in deutschen Unternehmen zu verstehen – und Einblicke in die Stellhebel des Innovationsmanagements von der strategischen Ausrichtung bis zur Unterstützung der Umsetzung zu bekommen. Die Studie wurde als Online-Umfrage durchgeführt – von 433 Rückmeldungen konnten 201 in der Auswertung Anfang 2026 berücksichtigt werden. Ein überwiegender Anteil der Teilnehmenden kommt aus dem produzierenden Gewerbe (mit hohem Anteil des Maschinenbaus und der Automobilwirtschaft), gefolgt von der Dienstleistungsbranche.

Innovationsstrategie

Zuerst ein positives Signal: Innovation ist Chefsache in deutschen Unternehmen. Innovation wird überwiegend als wichtig bis überlebenswichtig eingestuft – und ist in den meisten der teilnehmenden Unternehmen in der Unternehmensstrategie fest verankert. Ebenso sehen mehr als die Hälfte der Teilnehmenden in ihren Unternehmen eine offene und lernorientierte Innovationskultur. In der längerfristigen Planung wurde nach der Einbindung von Nutzerbedürfnissen sowie der Systematik eines unternehmensinternen Forsight und der Technologiebeobachtung gefragt. Die Einbindung von Nutzerbedürfnissen scheint schon fast als Standard zu gelten – Verbesserungspotenziale, vor allem in KMUs gibt es bei Foresight- und Technologiebeobachtungsprozessen.

Spannend ist, dass eine Mehrheit der Unternehmen die eigenen Innovationsaktivitäten eher im inkrementellen Bereich (schrittweise Entwicklungen mit jeweils eher geringen Leistungsverbesserungen) sehen – gleichzeitig jedoch das Risiko, dass mit Innovationen eingegangen wird, als eher hoch einschätzen.

Innovationsprozesse

Der Aussage, dass Innovationen mit klar definierten Prozessen gesteuert werden, stimmt eine Mehrheit der Teilnehmenden zu – wobei es trotzdem einen Anteil gibt, die eher nicht oder überhaupt nicht zustimmen, was auf ein wichtiges Handlungsfeld für Verbesserungspotenziale hinweist. Bei der Frage, ob Innovationen mit messbaren Kennzahlen gesteuert werden, sinkt die Zustimmung deutlich. Kennzahlen stellen ein wichtiges Steuerungsinstrument dar, da diese sowohl eine Verfolgung der Zielerreichung als auch Transparenz für die Mitarbeitenden zur Zielstellung unterstützen können. Kennzahlen beinhalten daher sowohl Effizienz-Kennzahlen bspw. zu Zeit / Kosten / Qualität von Projekten und Innovationsprogrammen, besonders relevant bei Aktivitäten mit einer geringen Unsicherheit zu Prozessen und Zielen – oder Effektivitätskennzahlen bei Innovationsaktivitäten mit einer hohen Unsicherheit, die besonders für eine langfristige Weiterentwicklung des Portfolios von Relevanz sind.

Digitalisierung und KI

Die Nutzung von KI in Innovationsprojekten ist überraschend hoch – allerdings überwiegend in den frühen Phasen. Von der Ideengenerierung nimmt die Nutzung kontinuierlich ab. Als Warnsignal kann schon fast die Zugänglichkeit und Qualität der Daten verstanden werden. Beides fällt unter den Teilnehmern eher mäßig bis gering aus. Das ist insofern ein wichtiger Punkt, als dass eine unternehmensindividuelle Datenbasis die Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil für die heutige oder zukünftige Nutzung der Künstlichen Intelligenz ist oder sein kann. Im Gegensatz zu generellen Tools, die für alle Nutzenden ähnliche Antworten liefern, sind Industrie-/Unternehmenslösungen die anhand eigener Daten trainiert werden, in der Lage spezialisiertere Antworten zu geben.

Abbildung 14, German Innovation Spotlight 2026, Seite 18 : Verteilung der Antworten zur Frage »In welchem Umfang unterstützt die verfügbare Datenbasis Innovationen in Ihrem Unternehmen hinsichtlich der folgenden Dimension?«

Entscheidungsgeschwindigkeit, Rahmenbedingungen und weitere Themen

Ein wichtiger Punkt ist die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen in den teilnehmenden Unternehmen. Diese wird überwiegend als durchschnittlich bis langsam eingeordnet. Das ist ein Punkt, an dem es wenig Spielraum gibt: insbesondere mit Blick auf Innovationsgeschwindigkeiten in anderen globalen Regionen gilt es, diese zu erhöhen. Daneben wenig überraschend wird von den Teilnehmenden der Standort Deutschland als wenig zufriedenstellend für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen eingeordnet.

Bei den weiteren Themen fallen die Antworten unterschiedlich aus. Zum Thema der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten im Innovationsmanagement gibt es Verbesserungspotenziale, vor allem mit Blick auf eine langfristig orientierte Innovationplanung. Zum Thema Fachkräfte und Weiterbildung ist das Bild etwas positiver und viele Unternehmen führen einen Großteil der Innovationsprojekte in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder Einrichtungen durch.

Was bedeuten die Ergebnisse?

Für Unternehmen soll die Studie Ansatzpunkte für die Reflexion der eigenen Situation liefern und gleichzeitig einige der wichtigsten Stellhebel thematisieren. Die Studie ist im Open Access Format zum Download verfügbar – für weitere Details stehen die Autoren und die Mitarbeitenden der Institute aus dem Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung (Fraunhofer IAO, Fraunhofer ISI, Fraunhofer IRB, Fraunhofer FKIE, Fraunhofer IIS) zur Verfügung. Für die Politik liefert die Studie Einblicke in die Wahrnehmung deutscher Unternehmen zur Situation in Deutschland, zum aktuellen Status Quo und zu den Herausforderungen der Innovationsfähigkeit. Gleichzeitig lassen sich Handlungsfelder für die Wissenschaft ableiten, in denen es größere Verbesserungspotenziale in Unternehmen gibt. Wir freuen uns auf die Diskussion der Ergebnisse und einen Austausch zwischen allen Akteuren, die zur Steigerung der Innovationsfähigkeit beitraten können oder wollen.

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Sven Schimpf

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Wie innovativ sind wir wirklich? Status und Potenziale in deutschen Unternehmen

Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues – erfunden / umgesetzt / eingesetzt / gelernt / gekauft? Für wen war das neu? Wo liegt der Unterschied zum bisherigen Status Quo? Und worin besteht die Fähigkeit zu innovieren?

Wie kommt das Neue in die Welt?

Im Film »2001: A Space Odyssey« von Stanley Kubrick, basierend auf dem gleichnamigen Buch von Arthur D. Clarke, befähigt ein außerirdischer Monolith die Entwicklung von Innovationen in Form von Werkzeugen und Waffen. Auch ohne den fiktionalen Teil der außerirdischen Macht wird die Rolle der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen hier verdeutlicht: Durch Kreativität, Experimentierfreude und Durchhaltevermögen in der Umsetzung hat die Menschheit es geschafft, sich in verhältnismäßig kurzer Zeit weiterzuentwickeln – mit zahlreichen positiven, negativen und vielen noch unklaren Konsequenzen.

Die Fähigkeit zur Innovation wird heutzutage häufig Unternehmen zugeschrieben und als wesentlicher Wettbewerbsfaktor verstanden. Nachdem früher Allgemeingenies wie Leonardo da Vinci, Wissenschaftlerinnen wie Marie Curie oder später technische Erfinder und Unternehmensgründer wie Gottlieb Daimler als Innovatoren galten, ist die Rolle einzelner Personen heute etwas unklarer. Innovationen entstehen meistens im Zusammenspiel unterschiedlicher Personen, Disziplinen und Unternehmen. Aber was bedeutet dann Innovationsfähigkeit und wie lässt sich diese verbessern?

Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich

Wenn Innovationsfähigkeit im Unternehmen diskutiert wird, lohnt ein kurzer Perspektivwechsel: In welchem Innovationssystem agieren wir eigentlich? Jedes Jahr aufs Neue vergleicht der Innovationsindikator Volkswirtschaften in einem Ranking und beleuchtet Innovationsbedingungen breit, u. a. entlang von Innovationsfähigkeit, Schlüsseltechnologien oder Nachhaltigkeit. Für Unternehmen entsteht aus dieser Übersicht die Chance, die eigene Innovationsstrategie in einen größeren Kontext zu setzen. Das beinhaltet sowohl strukturelle Innovationshürden als auch unterstützende Rahmenbedingungen, beides hochrelevante Aspekte für die Erarbeitung und regelmäßige Aktualisierung einer unternehmensinternen Innovationsstrategie. Der Innovationsindikator kann hier als Kompass verstanden werden, der dabei unterstützt die eigene Agenda im Standortumfeld einzuordnen.

Unterstützung bei der Identifikation, Entwicklung und Umsetzung von Ideen

Die erfolgreiche Umsetzung einer Innovation ist von vielen Faktoren abhängig – von denen nicht alle direkt beeinflussbar sind. Neben dem sogenannten Quäntchen Glück gehört in jedem Fall ein hohes Durchhaltevermögen und ein Gespür für den Bedarf im Umsetzungsfeld zu den wichtigen Eigenschaften erfolgreicher Innovatoren. Daneben ermöglichen Methoden und Modelle entlang des Innovationsprozesses von den Strukturen erfolgreicher Innovationssysteme zu profitieren.

Über die Mitgliedsinstitute des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung hinweg haben wir eine Auswahl an methodischen Ansätzen zusammengestellt und diese im Innovationsprozess eingeordnet. Hierzu gehören Methoden der Strategieentwicklung, Umfeld- und Nutzeranalyse ebenso wie solche der Ideenentwicklung oder Begleitung von Prozess- oder Organisationsentwicklung. Eine kurze Übersicht zum Ablauf, beispielhafte Anwendungsfälle und Referenzen ermöglichen die zielgerichtete Auswahl geeigneter methodischer Ansätze.

Status Quo und Verbesserungspotenziale im German Innovation Spotlight 2026

Die Frage stellt sich, wie sich Unternehmen in Deutschland tatsächlich bezüglich ihrer eigenen Innovationsfähigkeit aufgestellt sehen. Genau das versuchen wir in einer aktuellen Kurzumfrage herauszufinden. Es geht darum in einem Blitzlicht herauszufinden, wo Innovationsimpulse herkommen, in welchen Bereichen Unternehmen gut aufgestellt sind bzw. wo es Verbesserungspotenziale gibt. Die Umfrage wird federführend durch den German Design Council im Rahmen des German Innovation Award 2026 mit dem Fraunhofer-Verbund als wissenschaftlichem Partner durchgeführt. Neben einem Einblick in den Status Quo der Praxis soll die Umfrage auch Denkanstöße für Verbesserungen der Innovationsfähigkeit und vielleicht den ein oder anderen guten Vorsatz für 2026 geben. Wir freuen uns aus Feedback aus der Teilnahme!

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Sven Schimpf

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Wir brauchen „Revolutionary Minds“…

…um die großen Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. Ein Kartenset um Kreativität im Team zu befähigen, die Perspektive zu wechseln, den Startpunkt für Innovation und Change zu finden oder einfach nur um Innovationsfreude zu vermitteln.

Eine kurze Entstehungsgeschichte

Den Perspektivenwechsel spielerisch zu befähigen – so lautete die Herausforderung für die Studierenden der Visuellen Kommunikation an der Fakultät für Gestaltung der Hochschule Pforzheim. Herausgekommen ist das Kartenset Revolutionary Minds. A toolkit for changing your perspective and boosting team creativity, das wir vom HEED der HS-Pforzheim gemeinsam mit dem BIS Publisher Verlag veröffentlichen durften.

Im SS 2022 konnten wir Sebastian Hackelsperger in seiner Rolle als Professor an der Fakultät für Gestaltung und Leiter des Studiengangs Visuelle Kommunikation dazu gewinnen, Studierende für ein Semester auf die Herausforderung loszulassen, ein Kreativitätstool für die Hochschule zu entwickeln, ganz im Sinne der strategischen Ausrichtung „Führend durch Perspektivenwechsel„. Insgesamt fünf Teams haben sich in diesem Rahmen auf den Weg gemacht – das Ergebnis des Gewinnerteams ist nun weltweit im Buchhandel erhältlich ( Google Suche – ISBN 9789063696832) .

Worum geht es?

Ähnlich anderer Ansätze der systematischen Variation möchten wir mit dem Kartenset „Revolutionary Minds“ einen Ansatz zur Verfügung stellen, bei dem die eigene Perspektive bewußt in Frage gestellt werden soll. Gängiger Einsatzbereich ist in Kreativ-Workshops, der Ideen- oder Lösungsentwicklung um Ideen und Lösungen aus alternativen Perspektiven zu entwickeln. Möglich ist aber auch der Einsatz bei Strategie- und Change-Workshops oder als Warm-Up für sonstige Aktivitäten. Dabei ist sowohl der punktuelle Einsatz des Kreativitäts-Tools als auch die kontinuierliche Unterstützung bspw. durch den Einsatz der Revolutionary Minds bei Meilenstein-Reviews möglich (Wie würden beispielsweise Steve Jobs und Frida Kahlo die erreichten Ergebnisse beurteilen)

Es gilt , die Perspektive der Revolutionary Minds einzunehmen. Die Visualisierung in Halbportraits lädt zur kombination und zur Zusammenstellung von Teams ein, um mehr als eine Perspektive zu berücksichtigen. Auf einzelnen Karten sind die markantesten Charaktermerkmale kurz dargestellt, ergänzt durch ein Zitat der jeweiligen Persönlichkeit – zu denen sich im Internet durchgängig weitere Informationen finden. Die Perspektiven der zusammengestellten Teams aus Revolutionary Minds können einzeln oder in Gruppen eingenommen werden, um die daraus entstehenden Ansätze dann in den Prozess der Lösungsfindung einfließen zu lassen.

Ambitionierte Lösungen sind häufig mit einem hohen Grad an Diversität im beteiligten Team verbunden – sei es der Grad an Interdisziplinärer Zusammenarbeit, die Vielfältigkeit an Bevölkerungsgruppen oder die kulturelle Vielfalt. Für radikale Innovationen, die einen hohen Leistungsfortschritt gegenüber des Status Quo mit sich bringen, trifft dies ebenso zu. Mit dem Kreativitäts-Toolkit Revolutionary Minds soll genau dies unterstützt werden. Hierzu sind 40 Persönlichkeiten ausgewählt worden, die sowohl unterschiedliche fachliche Disziplinen repräsentieren – aber auch aus unterschiedlichen Weltregionen stammen und Bevölkerungsgruppen repräsentieren. Dazu gibt es „Freikarten“ durch die eigenständig weitere Persönlichkeiten ergänzt werden können.

Los geht es: „Was würde(n) ___ tun?„

Der Einsatz des Revolutionary Minds Kartenset ist kein Hexenwerk. Sei es in Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Schulen – eine kurze Anleitung im Kartenset beschreibt die Grundprinzipien und unterstützt den Einsatz. Im Grunde geht es um den Perspektivenwechsel für eine festgelegte Herausforderung: „Was würde(n) ___ tun?„.

Unsere Arbeit am HEED wird dankenswerter Weise durch die Karl Schlecht Stiftung unterstützt und finanziert. Das sollte hier auf keinen Fall unerwähnt bleiben – und bietet uns die Chance zwischen den drei Fakultäten der HS-Pforzheim (Gestaltung – designPF, Wirtschaft & Recht- businessPF, Technik – engineeringPF) in einem interdisziplinären Team spielerisch zur innovativen und unternehmerischen Persönlichkeitsentwicklung beizutragen – nicht nur bei unseren Studierenden, sondern auch in Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen, Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen.

Und hier noch auf der Ton/Video-Spur ein paar Einblicke der Autoren:

Wir wünschen viel Freude und Erfolg im Perspektivenwechsel! Wer für einen besonderen Einsatzzweck ein Exemplar des Kartensets benötigt – und dies nicht über den Buchhandel bestellen kann/möchte – gerne bei uns melden!

Weitere Informationen:

📷 by Anna Waldinger & Franziska Buschinger

Sven Schimpf

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Innovation in Babylon

Wir kennen es von Begriffen, die an Beliebtheit gewinnen. In der Innovationsforschung ist das mit dem Begriff der Innovation seit mehreren Jahrzehnten der Fall – fast kann von babylonischen Verhältnissen gesprochen werden. Ähnliches ist bei der Nachhaltigkeit oder auch der Disruption zu beobachten. Alle sprechen darüber – aber worüber eigentlich?

Es kann große Unterschiede machen, wie das Verständnis einer Innovation ausgeprägt ist: Stellen Sie sich vor, ein Diskussionsteilnehmer versteht unter Innovation die kleinen Verbesserungen des Status Quo, zu denen detailliertes Fach-Knowhow benötigt wird. Ein anderer Diskussionsteilnehmer versteht unter Innovation ausschließlich die großen Innovationsschritte (radikale_Innovation / Sprunginnovation).
Beide sind sich einig, dass hierfür Investitionen getätigt werden müssen. Aber in was eigentlich? Agile und Ambidextre Organisationsstrukturen? Kernkompetenzen? Startups? Ideenmanagementsysteme? oder vielleicht in eine Innovationsroadmap?

Die Begriffsklärung ist oft nicht trivial, da es kaum richtig oder falsch im semantischen Verständnis einzelner Begriffe gibt oder geben kann. Allerdings hilft die Kenntnis des Verständnisses anderer bei jeder Diskussion. Auch die Definition beispielsweise im Unternehmensvokabular für einzelne Abteilungen oder gesamte Organisationen kann hilfreich sein.

Im Video sind Definitionen aus der Literatur gesammelt – nicht um die Herausforderung zu lösen, sondern um die Vielfalt der existierenden Definitionen zur Auswahl zu stellen. Darüber hinaus sollte für das Thema Innovation das betrachtete System (Innovationssystem) spezifiziert werden, für das ein Neuheitsgrad angestrebt wird. Hilfreich ist auch die Art der Innovation zu thematisieren (gängige Beispiele: Produktinnovation, Prozessinnovation, Serviceinnovation, Geschäftsmodellinnovation, Sozialinnovation, Technikinnovation)

Sven Schimpf

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Unboxing Science: Die Praxisstudie Disruption

Immer wieder denken wir an den Instituten der Fraunhofer-Gesellschaft darüber nach, wie die Ergebnisse unserer Arbeit am besten kommuniziert werden können.

Die gängige Praxis der Wissenschaft ist sehr inhaltzentriert. Analysen werden durchgeführt, Ergebnisse in Veröffentlichungen wie Studien oder Forschungsberichten veröffentlicht. Wenn das passiert ist, steht meistens bereits das nächste Projekt vor der Tür. So kommt es, dass die Öffentlichkeitswirksamkeit von Projektergebnissen sicherlich noch zu verbessern ist.

In Anlehnung an die zahlreichen, im Internet verfügbaren, unboxing Videos haben wir nun am Fraunhofer IAO ein neues Format ausprobiert: Unboxing Science. Hierbei berichten Wissenschaftler in Kurzform über die wichtigsten Merkmale und Ergebnisse ihrer Arbeit. Ich durfte mich mit der Praxisstudie Disruption mit einem Kurzvideo beteiligen und wünsche viel Spaß dabei:

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen sind Innovationen, die Referenzlösungen im Markt substiuieren und Investitionen beherrschender Marktteilnehmer obsolet machen und darauf basierend die Machtverhältnisse im Markt grundlegend verändern. Ein prominentes Beispiel sind Digitalkameras – die dazu geführt hat, dass traditionelle Marktführer ihre Position verloren haben und z.T.  Insolvenz anmelden mussten.

Disruptive Technologien sind Enabler für disruptive Innovationen. Für den Kameramarkt ist hier sicherlich der Sensor zu nennen. Für den Erfolg der digitalen Fotografie waren aber ebenso die Möglichkeiten der Vernetzung, Speicherung und digitalen Bildbearbeitung erfolgsentscheidend.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

 

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Innovate like… wie würden die Helden der Innovation Ihre Herausforderungen lösen?

Man kann wahrscheinlich getrost behaupten, dass es in jedem Unternehmen und in jeder Organisation bestimmte Denkmuster und Mindsets gibt. Denken Sie nur mal über das eigene Umfeld nach…wenn an neuen Ideen gearbeitet wird, werden oftmals die offensichtlichen und generell anerkannten Ansätze genannt. Wie aber kommt man auf Lösungen, die jenseits des eigenen Tellerrandes liegen? Im Innovationskartenspiel „Innovate like…“ werden die eigenen Herausforderungen aus der Perspektive ausgewählter Innovationshelden betrachtet um genau das zu erreichen.

Wer hat sich das nicht schon mal gewünscht? Innovationen entwickeln wie Steve Jobs, Ada Lovelace oder auch Buds Spencer? Auf 31 Karten ist eine Auswahl an Innovationshelden jeweils mit einem Zitat und anhand von vier wesentlichen Charakteristika kurz beschrieben. Die Karten bilden die Grundlage um die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive zu betrachten – die Übung zum spielerischen Umgang mit Empathie ist dabei ein meist willkommener Nebeneffekt.

Wie können die Karten von „Innovate like…“ aber tatsächlich eingesetzt werden? Den kreativen Einsatzmöglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt – ein paar Möglichkeiten werden im beiliegenden Booklet vorgeschlagen:

  • Einsatz als Starthilfe: „Der eine, beratende Innovationsheld“
    Hier gilt es, einen Charakter auszuwählen und herauszufinden, wie dieser Innovationsheld Ihre Herausforderung lösen würde. Dies eignet sich gut um die Stimmung aufzulockern und sich von der Perspektive der eigenen Position oder des Unternehmens zu entfernen.
  • Einsatz als Rollenspiel: „Sei ein Innovationsheld“
    Jeder Teilnehmer oder jede Kleingruppe nimmt die Perspektive eines der Innovationshelden ein, die aus dem Kartenspiel ausgewählt werden (zufällig oder bewusst). Hierdurch wird die Betrachtung einer Herausforderung aus unterschiedlichen Perspektiven ähnlich der Denkhüte von De Bono ermöglicht.
  • Einsatz als Taskforce: „Das Innovationshelden-Team“
    In diesem Fall werden die Innovationshelden ausgewählt, die am besten für die Lösung Ihrer Herausforderung geeignet scheinen. Wieder nehmen Einzelpersonen oder Kleingruppen die jeweilige Perspektive ein – das Besondere ist, dass die Innovationshelden hier im Team diskutieren und agieren müssen.
  • Einsatz als inneres Team: „Die Innovationshelden-Mentoren“
    Dieser Ansatz eignet sich, um ein Entwicklungsprojekt über einen längeren Zeitraum zu unterstützen. Die ausgewählten Innovationshelden werden dann beispielsweise bei jedem Meilenstein zu Rate gezogen um bestehende Perspektiven zu prüfen und aufzulösen.

Wichtig für jeden Einsatz ist es, die Herausforderung und die damit verbundene Zielstellung möglichst klar zu definieren. Dies gilt übrigens auch als wichtiger Erfolgsfaktor für viele andere Kreativitätstechniken. Wenn nicht klar ist wo die Reise hingehen soll bringt auch das beste Vehikel wenig.

Ein Moderator kann ggf. je nach Einsatzbereich und beteiligten Personen sinnvoll sein – ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für den Einsatz des Kartenspiels. Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen für die Weiterentwicklung!

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

 

 

 

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12 Innovation Insights aus der Forschung

Innovation ist kein ganz neues Thema mehr – die meisten Unternehmen haben zumindest einen Innovationsprozess definiert und Strukturen aufgesetzt um den Wandel von ausgewählten Ideen in erfolgreiche Produkte oder Lösungen zu unterstützen. Eine Herausforderung ist und wird allerdings bleiben, mit welchen Mitteln und Methoden dies am besten unterstützt wird – nicht nur für Unternehmen sondern auch für Wissenschaftler, die sich mit dem Themenfeld der Innovationsforschung auseinandersetzen.

Eine schöne Übersicht über Insights der Innovationsforschung aus den letzten Jahren/Jahrzehnten ist im vol. 59 des MIT Sloan Management Review von Bruce Posner und Martha E. Mangelsdorf veröffentlicht worden. Hier eine kurze Zusammenfassung der Themen mit Verlinkung auf die jeweiligen Artikel:

  • Bei Innovation geht es weniger um neue Dinge als um neue Werte: Unternehmen haben die Tendenz in ihrem Werdegang immer in ähnlichen Bereichen, bspw. in definierten F&E-Feldern oder Prozessen zu innovieren. Die Autoren des Artikels „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“ (2006 MIT SMR) haben einen Innovationsradar mit 12 Dimensionen entwickelt in denen Innovation potenziell stattfinden kann.
  • Fordere deine Wettbewerber durch neue Spielregeln heraus:
    Auf Basis einer Analyse von 30 Unternehmen die erfolgreich gegen marktbeherrschende Unternehmen angetreten sind konnten die Autoren des Artikels „Strategic Innovation“ (1997, MIT SMR), wie Unternehmen Lücken in existierenden Industrien finden und mit eigenen Spielregeln für sich nutzen können.
  • Erkenne und reduziere Unsicherheiten in Innovationsprojekten :
    Ambitionierte Innovationsprojekte beinhalten einen hohen Grad an Unsicherheit. Im Artikel „Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“ (2008, MIT SMR) beschreiben die Autoren die Ergebnisse einer Analyse von 10 Unternehmen mit der Erkenntnis, dass in ambinitionierten Innovationsprojekten ein Lernprozess entlang von Unsicherheiten in den Bereichen Technik, Markt, Organisation und Ressourcen die klassische Meilensteinstruktur von Innovationsprojekten ersetzen sollte.
  • Erster zu sein ist keine Erfolgsgarantie:
    Im Artikel „First to Market, First to Fail? Real causes of Enduring Market Leadership“ (1996, MIT SMR) beschreiben die Autoren auf Basis einer Analyse von 50 Produkt-Kategorien, dass Pioniere eine Mißerfolgsrate von 47%  haben wohingegen frühe Führer („Early leader“), die nach den Pionieren in einen Markt einsteigen wesentlich erfolgreicher sind.
  • Lasse deinen Kunden das nächstes Produkt entwickeln:
    Kunden entwickeln häufig eigene Lösungen um ihren Bedürfnissen bestmöglich beizukommen. Im Artikel „Has a Customer Already Developed Your Next Product“ (1977, MIT SMR) stellt der Autor dar, das Unternehmen diese Lösungen häufig ignorieren uns damit die Chance vergeben, innovative und kundenzentrierte Lösungen auf dem Markt zu platzieren.
  • Betrachte Erfindung als Prozess zur Erschaffung neuer Kombinationen:
    Die Dynamik von Erfindungen wird im Artikel „Breakthroughs and the Long Tail of Innovation“ mir den folgenden Empfehlungen dargestellt: (1) Schieße oft auf ein Ziel – nur wenige der ambitionierten Innovationsprojekte sind erfolgreich (2) versuche den durchschnittswert jeder Erfindung zu steigern und (3) weite die Varianz der Ideen aus, die behandelt werden.
  • Verstehe deine Optionen für die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren:
    Die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren wird im Artikel „How to Manage Outside Innovation“ (2009, MIT SMR) thematisiert. Unter den Faktoren, die eine Entscheidung unterstützen sind die Art der Innovation, die Motivation der externen Innovatoren und das Geschäftsmodell.
  • Erschaffe Systeme und Strukturen zur kontinuierlichen Innovation:
    Auf Basis von Interviews in mehr als 40 Organisationen und der Analyse von mehr als 50 Unternehmen entwickeln die Autoren des Artikels „Institutionalizing Innovation“ (2008, MIT SMR) Empfehlungen wie die Zuweisung von Ressourcen und den Aufbau eines institutionalisierten „Innovation Engines“ in dem Innovationsaktivitäten im Unternehmen gemonitort und koordiniert werden.
  • Bringe Personen die Ideen haben zusammen mit denen, die diese umsetzen können:
    Die Bedeutung von Idea Scouts und Idea Connectors wird im Artikel „Creating Employee networks That Deliver Open Innovation“ (2011, MIT SMR) hervorgehoben.
  • Innovation kann es auch sein, Produkte schneller und günstiger zu entwickeln:
    Auf Basis einer Analyse 20 chinesischer Unternehmen stellen die Autoren im Artikel „Accelerated Innovation: The New Challenge From China“ (2014, MIT SMR) dar, mit wlchen Ansätzen bei der Entwicklung von qualitativ ausreichend guten Produkten Kosten und Zeit eingespart werden kann.
  • Verbünde dich mit Kunden-Communities:
    Die Zusammenarbeit mit Kunden-communities als kontinuierlicher Dialog in den beide Seiten Ressourcen investieren wird am Beispiel der Lego-Gruppe im Artikel „Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group“ (2012, MIT SMR) dargestellt.
  • Bringe deine kreativen Mitarbeiter nicht gegen dich auf:
    Konflikte zwischen kreativen Mitarbeitern und dem Management werden im Artikel „Bridging the Gap Between Stewards and Creators“ (2007, MIT SMR) als integrativer Bestandteil des Innovationsprozesses dargestellt – mit dem Hinweis für Manager sich in Nachsicht zu merkwürdigen Verhaltensweisen zu üben.

Für das eigene Innovationsmanagement ist die Liste an Themen gut als Checkliste geeignet – um existierende Strukturen in Frage zu stellen oder auch das ein oder andere Thema neu anzugehen.

Sven Schimpf

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Kurzfilm: Wo kommen Ideen her?

Wo kommen die Ideen her – eine Frage, der sich wohl jedes Unternehmen schon einmal stellen musste – insbesondere in der Forschung und Entwicklung. Kann Inspiration „einfach so“ entstehen oder ist Inspiration das Ergebnis „harter Arbeit„?

In einem Kurzfilm von Andrew Norton  (Where Do Ideas Come From?) wird die Herkunft von Ideen charmant in Bildern von unterschiedlichen Persönlichkeiten erläutert. Mit dabei sind Mason, David Lynch, Ursula, Robert Krulwich, Chuck Close, Tracy Clayton, Heben Nigatu, Ray Barbee, Lulu Miller, und Susan Orlean. Vorgestellt wird der Film von Transom mit finanzieller Unterstützung der NEA.

Hoffentlich ein unerwarteter kleiner Hieb für das Gehirn…ein Film über Inspiration als Inspiration („Inspiration is … a little sucker punch to the brain„, Lulu Miller).

Sven Schimpf

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Innovationsmanager: good chance to see…

In seinem Lebensraum in Unternehmen und sonstigen Organisationsformen breitet sich die Spezies des Innovationsmanagers immer weiter in unserem Wirtschaftsraum aus. Insbesondere in der Position von Stabstellen an der Seite der Geschäftsführer fühlen sich Innovationsmanager wohl. Aber auch die Verbreitung in Geschäfts- oder Funktionsbereichen und im Business Development nimmt beständig zu. Bleibt die Frage, mit was sich ein Innovationsmanager den lieben langen Tag beschäftigt, was Ihn oder Sie umtreibt und wodurch sich diese Spezies hervorhebt.

Wir haben vor einigen Jahren in einer Studie mit 86 produzierenden Unternehmen untersucht, wie Unternehmen sich im Innovationsmanagement organisieren. Eine wichtige Rolle spielt dabei auch die Verantwortlichkeit der Innovationsmanager, die von der Koordination von Innovationsaktivitäten bis hin zu verschiedenen Rollen in Innovations-Teams beinhalten kann (Bildquelle: Sturm, Schimpf, Götzfried 2009) .

Dem Innovationsmanager werden im Wesentlichen die folgenden Aufgabenbereiche zugeordnet:

  • Die Planung und Koordination stellt die wesentliche Aufgabe von Innovationsmanagern dar. Dies beinhaltet entsprechend sonstiger Managementaufgaben die strategische Ausrichtung, die Koordination des Innovationsprozesses von der Identifikation über die Bewertung zur Umsetzung von Ideen und Innovationsprojekten sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung bei Entscheidungen im Kontext von Innovationen
  • Bei der Umsetzung von Innovationen werden Innovationsmanager häufig gerne eingebunden. Dabei spielen die klassischen Aufgaben des PDCA-Zyklus, aber auch die konkrete Unterstützung in Projekten durch die Moderation verschiedener Phasen des Innovationsprozesses eine Rolle.
  • Da ein wesentlicher Teil von Innovation die Weiterentwicklung und Verknüpfung vorhandenen Wissens darstellt, beinhaltet die Verantwortung des Innovationsmanagers die Dokumentation, Speicherung und Kommunikation von innovationsrelevantem Wissen oder die Koordination von Mitarbeitern bei dieser Aufgabe.
  • Durch die steigende Bedeutung von Innovationen, die gemeinsam mit Partnern aus Industrie, Forschung oder mit den Kunden entstehen spielt die Organisation des Innovationsnetzwerkes als Aufgabe von Innovationsmanagern eine immer wichtigere Rolle.

Neben zahlreichen Studiengängen die heutzutage im Themenfeld angeboten werden, gibt es auch immer mehr Schulungen die versuchen, bestehenden oder zukünftigen Innovationsmanagern bei der Bewältigung dieses Aufgabenspektrums unter die Arme zu greifen. Der Weg aus der Komfortzone ist jedoch oft nicht durch einzelne Personen zu meistern sondern muss, getrieben vom obersten Management den Weg in alle Unternehmensbereiche finden. Dazu gibt es natürlich auch die ein oder andere kritische Stimme (siehe zum Beispiel:  Das Neue und seine Feinde von Gunter Dueck) und auch Unternehmen die nicht den klassischen Pfad nehmen (siehe How Google Works von Eric Schmidt und Jonathan Rosenberg).

Die Kultur jedes einzelnen Unternehmen spielt eine entscheidende Rolle dafür, wie und wo Neues entsteht – und auch wenn viel von Anderen gelernt werden kann, muss doch jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. Wie immer trägt das Wissen, was alles möglich wäre dazu bei, den eigenen und vielleicht besten Weg zu finden.

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Sven Schimpf

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Alles ist disruptiv – oder etwa nicht?

Disruption ist in aller Munde, nicht zuletzt mit dem Highlight der Kürung zum Wirtschaftswortes des Jahres 2015 durch die FAZ. Obwohl Prof. Clayton M. Christensen in den meisten Fällen als die prägende Person für diesen Begriff genannt wird, passiert es immer häufiger, dass alles, was mit einem gewissen Neuheitsgrad – und einer besonderen Bedeutung – versehen werden soll, mit dem Begriff der Disruption betitelt wird.

Nach Highlights wie dem Eklat zwischen Prof. Jill Lepore und Prof. Clayton M. Christensen, bei dem die Theorie der disruptiven Innovation in einem Artikel im New Yorker in Frage gestellt wurde, hat sich die Begriffsverwendung heute so weit entwickelt, dass der Urheber der Theorie in verschiedenster Form Stellung bezieht. Einmal wird der Begriff „Quantum Innnovation“ vorgeschlagen, um die Diskussion um die Begrifflichkeit der disruptiven Innovation zu klären, ein anderes Mal wird der Begriff erneut mit Beispielen und anhand eines Kurzfilms dargestellt.

Und natürlich sind andere Autoren, u.a. auch der FAZ, nicht Christenssens Meinung, dass Uber keine disruptive Innovation darstellt. Eines bleibt Prof. Christensen, der disruptive Innovation als Prozess beschreibt, aber trotz allem schuldig: im Gegensatz zu anderen Innnovationsarten gibt es keine kurze und prägnante Aussage, was eine disruptive Innovation nun tatsächlich ist. Hier springen zum Glück andere Autoren ein. So hat Erwin Danneels in einer frühen Diskussion des Ansatzes von Prof. Christenssen eine disruptive Technologie als eine solche definiert, die im Markt eingesetzte Technologien überflüssig macht und die Investiton etablierter Player auf dem Markt (Incumbents) zerstört. Das ist eine schlüssige Zusammenfassung der von Christenssen beschriebenen Merkmale, mit dem Nachteil, dass eine disruptive Technologie, die erfolgreich von den großen, etablierten Playern erkannt und in neue Lösungen integriert wird damit automatisch ihren Status als disruptive Technologie verliert. Zu den wesentlichen Eigenschaften, die eine disruptive Innovation auszeichnen gehören sicherlich Christenssens Low-Cost Characteristik „offered less of what customers in established markets wanted“ oder die später ergänzte new-market Charakteristik „enabling the composition of functionalities in a new way“  sowie die durch weitere Autoren ergänzte Erfüllung der wesentlichen Kundenanforderungen wie bspw. durch Adner als „Dimensions of Performance that are most important to mainstream customers„. Eine wichtige und wesentliche Ergänzung ist auch die von Govindarajan & Kopalle beschriebene Ergänzung der Leistungszusammensetzung als „a combination that is unattractive to mainstream customers at the time of product introduction„. Und dann gibt es noch ergänzende Begriffe wie die Big Bang Disruption oder die Digital Disruption, die jedoch für eine präzisere Definition des Begriffes der Disruption eher außer Acht gelassen werden sollten…

Für Unternehmen ist es – wenn überhaupt relevant – dann zweitrangig,  ob eine Disruption einer bestimmten Definition genügt oder nicht. Das Taxigewerbe fühlt sich so oder so von Unternehmen wie Uber bedroht, die Erfindung des iPhones ist sicherlich nicht ganz unschuldig an der Entwicklung der Handysparte bei Nokia. Die Frage ist, wie über den Tellerrand hinaus geschaut werden kann, um wesentliche Neuerungen frühzeitig zu erkennen. Und natürlich,  wie die Entstehung disruptiver, radikaler oder kundenorientierter  Neuerungen im eigenen Unternehmen gefördert werden kann – nicht zuletzt durch die eigene Forschung und Entwicklung.

Die ideale Kundenerfahrung als Grundlage von Backcasting zur Entwicklung nutzerzentrierter Lösungen wurde bereits vor einiger Zeit kurz vorgestellt. Prof. Christenssen würde die ideale Kundenerfahrung hier wohl als den Job bezeichnen, der durch eine Lösung erfüllt werden soll oder muss. Wie Unternehmen disruptive Technologie-Entwicklungen frühzeitig identifizieren und was hierzu als Good- und Best Practices angesehen wurde haben wir in einer Studie analysiert. Wie mit disruptiven Entwicklungen in der industriellen Forschung und Entwicklung umgegangen werden kann wird auf der R&D Management Conference 2016 in Cambridge in einer eigenen Session diskutiert. Oft scheitert der Umgang mit Neuerungen in Großunternehmen aber weniger an dem fehlenden Wissen über eine technologische Entwicklung, als vielmehr an einer entsprechenden organisatorischen Neuausrichtung von Großunternehmen. Kodak als Erfinder und Opfer der digitalen Fotografie ist sicherlich eines der prominentesten Beispiele.

Das Thema der Disruption sollte also ernst genommen werden. Insbesondere im Rahmen von Entwicklungen wie dem Internet der Dinge, einer zunehmenden Digitalisierung oder Schlagwörtern wie Industrie 4.0 müssen sich Unternehmen mit Themenbereichen auseinandersetzen, die meist außerhalb des Kerngeschäftes und oft auch außerhalb der Kompetenz einer eigenen F&E Abteilung liegen. Über die vom Kunden explizit gewünschten Verbesserungen wird in vielen Fällen in Unternehmen kaum analysiert, welche lösungsunabhängigen Anfordern für die direkten oder indirekten Kunden tatsächlich im Vordergrund stehen. Eine ganzheitliche Ausrichtung der eigenen F&E Abteilung inklusive einer kontinuierlichen Umfeld- und Kundenanalyse, kombiniert mit entsprechenden Optionen um auch Themenbereiche außerhalb des Kerngeschäfts angehen zu können ist zur Absicherung gegen Disruptionen daher ein erster Schritt.

Ein Gedanke zum Abschluss: Es gibt kaum ein besseres Beispiel als die Automobilindustrie für den Grundgedanken der disruptiven Innovation: neben Modellen etablierter Hersteller, die auf zusätzliche Funktionalität setzen, sprießen derzeit kleine Unternehmen aus dem Boden, die einfache und günstige Elektromobile anbieten – ein potenzieller Anfang einer klassischen Low-End Disruption. Bleibt abzuwarten, ob sich hierdurch eine Zerstörung etablierter Player abzeichnen wird.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf