Wir brauchen „Revolutionary Minds“…

…um die großen Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. Ein Kartenset um Kreativität im Team zu befähigen, die Perspektive zu wechseln, den Startpunkt für Innovation und Change zu finden oder einfach nur um Innovationsfreude zu vermitteln.

Eine kurze Entstehungsgeschichte

Den Perspektivenwechsel spielerisch zu befähigen – so lautete die Herausforderung für die Studierenden der Visuellen Kommunikation an der Fakultät für Gestaltung der Hochschule Pforzheim. Herausgekommen ist das Kartenset Revolutionary Minds. A toolkit for changing your perspective and boosting team creativity, das wir vom HEED der HS-Pforzheim gemeinsam mit dem BIS Publisher Verlag veröffentlichen durften.

Im SS 2022 konnten wir Sebastian Hackelsperger in seiner Rolle als Professor an der Fakultät für Gestaltung und Leiter des Studiengangs Visuelle Kommunikation dazu gewinnen, Studierende für ein Semester auf die Herausforderung loszulassen, ein Kreativitätstool für die Hochschule zu entwickeln, ganz im Sinne der strategischen Ausrichtung „Führend durch Perspektivenwechsel„. Insgesamt fünf Teams haben sich in diesem Rahmen auf den Weg gemacht – das Ergebnis des Gewinnerteams ist nun weltweit im Buchhandel erhältlich ( Google Suche – ISBN 9789063696832) .

Worum geht es?

Ähnlich anderer Ansätze der systematischen Variation möchten wir mit dem Kartenset „Revolutionary Minds“ einen Ansatz zur Verfügung stellen, bei dem die eigene Perspektive bewußt in Frage gestellt werden soll. Gängiger Einsatzbereich ist in Kreativ-Workshops, der Ideen- oder Lösungsentwicklung um Ideen und Lösungen aus alternativen Perspektiven zu entwickeln. Möglich ist aber auch der Einsatz bei Strategie- und Change-Workshops oder als Warm-Up für sonstige Aktivitäten. Dabei ist sowohl der punktuelle Einsatz des Kreativitäts-Tools als auch die kontinuierliche Unterstützung bspw. durch den Einsatz der Revolutionary Minds bei Meilenstein-Reviews möglich (Wie würden beispielsweise Steve Jobs und Frida Kahlo die erreichten Ergebnisse beurteilen)

Es gilt , die Perspektive der Revolutionary Minds einzunehmen. Die Visualisierung in Halbportraits lädt zur kombination und zur Zusammenstellung von Teams ein, um mehr als eine Perspektive zu berücksichtigen. Auf einzelnen Karten sind die markantesten Charaktermerkmale kurz dargestellt, ergänzt durch ein Zitat der jeweiligen Persönlichkeit – zu denen sich im Internet durchgängig weitere Informationen finden. Die Perspektiven der zusammengestellten Teams aus Revolutionary Minds können einzeln oder in Gruppen eingenommen werden, um die daraus entstehenden Ansätze dann in den Prozess der Lösungsfindung einfließen zu lassen.

Ambitionierte Lösungen sind häufig mit einem hohen Grad an Diversität im beteiligten Team verbunden – sei es der Grad an Interdisziplinärer Zusammenarbeit, die Vielfältigkeit an Bevölkerungsgruppen oder die kulturelle Vielfalt. Für radikale Innovationen, die einen hohen Leistungsfortschritt gegenüber des Status Quo mit sich bringen, trifft dies ebenso zu. Mit dem Kreativitäts-Toolkit Revolutionary Minds soll genau dies unterstützt werden. Hierzu sind 40 Persönlichkeiten ausgewählt worden, die sowohl unterschiedliche fachliche Disziplinen repräsentieren – aber auch aus unterschiedlichen Weltregionen stammen und Bevölkerungsgruppen repräsentieren. Dazu gibt es „Freikarten“ durch die eigenständig weitere Persönlichkeiten ergänzt werden können.

Los geht es: „Was würde(n) ___ tun?

Der Einsatz des Revolutionary Minds Kartenset ist kein Hexenwerk. Sei es in Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Schulen – eine kurze Anleitung im Kartenset beschreibt die Grundprinzipien und unterstützt den Einsatz. Im Grunde geht es um den Perspektivenwechsel für eine festgelegte Herausforderung: „Was würde(n) ___ tun?„.

Unsere Arbeit am HEED wird dankenswerter Weise durch die Karl Schlecht Stiftung unterstützt und finanziert. Das sollte hier auf keinen Fall unerwähnt bleiben – und bietet uns die Chance zwischen den drei Fakultäten der HS-Pforzheim (Gestaltung – designPF, Wirtschaft & Recht- businessPF, Technik – engineeringPF) in einem interdisziplinären Team spielerisch zur innovativen und unternehmerischen Persönlichkeitsentwicklung beizutragen – nicht nur bei unseren Studierenden, sondern auch in Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen, Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen.

Und hier noch auf der Ton/Video-Spur ein paar Einblicke der Autoren:

Wir wünschen viel Freude und Erfolg im Perspektivenwechsel! Wer für einen besonderen Einsatzzweck ein Exemplar des Kartensets benötigt – und dies nicht über den Buchhandel bestellen kann/möchte – gerne bei uns melden!

Weitere Informationen:

📷 by Anna Waldinger & Franziska Buschinger

Sven Schimpf

Innovationsfinanzierung = Toilettenpapier?
Covid-19 und die Zukunft der Innovation

Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…

Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)

Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt.  Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)

 

Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.

Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3  wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.

Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.

Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.

Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.

Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.

Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.

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Sven Schimpf

Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf

Der Halo Effekt einer gut visualisierten Roadmap

Wenn etwas gut gestaltet ist, gut aussieht oder von seinem Umfeld positiv wahrgenommen wird, schmückt sich jeder gerne damit. Darüber hinaus kommt es dann vor, dass die Qualität anderer Charakteristika positiver wahrgenommen wird – Schönes erscheint bspw. besser, innovativer und hochwertiger. Ähnlich verhält sich das mit Roadmaps in Unternehmen oder darüber hinaus…

Der Halo Effekt, vom Wetterphänomen des Halo abgeleitet, beschreibt eine kognitive Verzerrung, bei der die Qualität einer  Eigenschaft auf die wahrgenommenen Qualitäten sonstiger Eigenschaften abstrahlt. Gut gekleidete Menschen werden als kompetent wahrgenommen, innovative Gebäude implizieren, dass dort auch innovative Dinge passieren. Und natürlich bewegt sich nahezu jeder gerne in einem gut gestalteten und attraktiven Umfeld. Dies ist ein Umstand, der im Roadmapping oft in Vergessenheit gerät (…was sich leicht durch eine Google Bildsuchen nach „Roadmapping“ bestätigen lässt).

Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik, die 2017 in Zusammenarbeit zwischen der Landesagentur für Umwelttechnik BW, dem Fraunhofer IAO sowie dem INEC der Hochschule Pforzheim entstanden ist, lässt sich das gut zeigen. Natürlich ist und bleibt die Qualität des Inhaltes die „Pflicht“ einer Roadmap. Eine Vernachlässigung dieser kann zu Verwirrungen, Missverständnissen und schlimmstenfalls zu Fehlentscheidungen führen. Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik wurden die Inhalte gemeinsam mit Experten aus Industrie und Wissenschaft erarbeitet, detailliert und bewertet. Ziel der Roadmap ist eine fundierte strategischen Planung der Umwelttechnik BW sowie die Unterstützung von Politik und Wirtschaft, insbesondere von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Entsprechend wurden Entwicklungen in den Leitmärkten Wasser, Kreislaufwirtschaft und Luft in Markt- und Technologietrends zusammengefasst und bezüglich ihrer Relevanz in den nächsten 15 Jahren eingeordnet. Entsprechend wurde jeder Trend in einem einseitigen Trend-Datenblatt näher beschrieben.

Für die finale Visualisierung wurde dann eine Grafikagentur hinzugezogen, mit er die Ziele der Roadmap sowie die verfügbaren Optionen einer Visualisierung weiter entwickelt wurden. Dieses Add-on stellt den wichtigen Schritt dar, an dem eine Vielzahl an Unternehmen aufhören. Dies führt zu einer Unmenge an Roadmaps, die eher an eine technische Zeichnung im Rohzustand erinnern und eher von technischen Experten als von der Management Ebene verstanden werden können. Ergebnis ist, dass Roadmaps und die strategische Planung oft als unabhängige Parallelwelten existieren, die ein- bis zweimal im Jahr abgestimmt werden.

Ein Effekt der Visualisierung war, dass die Roadmap bei der Umwelttechnik BW innerhalb kürzester Zeit als Basis der strategischen Planung angenommen wurde. Darüber hinaus wurde die Roadmap im Außenraum extrem positiv aufgenommen – und direkt als wichtiger Input für Unternehmen mit Aktivitäten im Bereich Umwelttechnik wahrgenommen wurde.

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Sven Schimpf

 

16. November in Stuttgart: Roadmapping in der Praxis II

Wie können Unternehmen die Roadmap zu einem noch besseren Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements entwickeln? Dieser Frage widmet sich die Konferenz »Roadmapping in der Praxis«. Auf dem Programm unter der Überschrift Roadmapping in der Praxis stehen psychologische Aspekte der Strategieerstellung, der Einsatz spezifischer Softwareinstrumente sowie Best Practices und die aktuelle Forschung führender Institute.

Aus der 2015 gemeinsam vom Fraunhofer IAO und TIM Consulting durchgeführten »Praxisstudie Roadmapping« lässt sich ableiten, dass eine Vielzahl von Unternehmen bereits eine hohe Reife beim Einsatz von Roadmapping entwickelt haben. Die Roadmap ist durch die Anbindung an vor- und nachgelagerte Methoden tief in das Technologie- und Innovationsmanagement sowie strategische Prozesse integriert. Im globalen Wettbewerb und insbesondere im Rennen um die Technologievorherrschaft stellt eine kontinuierlich aktualisierte Roadmap einen grundlegenden Erfolgsfaktor dar. Um aber in zunehmend dynamischen Märkten die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen zu können, ist die Synthese von immer größeren Informationsmengen notwendig. Auch gilt es, grundsätzlich unternehmensfremde Entwicklungen zu berücksichtigen, die zu Disruptionen in den eigenen Märkten führen können oder zukünftige Chancen für die Unternehmensentwicklung bieten.

Unter den Vortragenden  sind die Firmen NXP, Rehau, das IfM Cambridge, das Fraunhofer IAO und das KompetenzCentrum Technologie- und Innovationsmanagement der FOM. Zusätzlich zu neuesten Erkenntnissen zum Einsatz von Roadmaps als Mittel der Disruptionsplanung wird der Einsatz von Software sowie die psychologische Komponente als Erfolgfaktor thematisiert. Begleitet wird der Tag durch Softwaredemonstrationen der Firmen Itonics und Sopheon.

Weitere Informationen zur Anmeldung finden sich hier: http://s.fhg.de/nEU

Sven Schimpf

Veröffentlichung: Roadmapping in der Praxis – Fahrplan zum Unternehmenserfolg

Roadmapping und insbesondere die Integration unterschiedlichster Planungsebenen in Unternehmen ist nach wie vor eine wesentliche Herausforderung der strategischen Planung. Dies hat sich auch auf unserer Veranstaltung im April 2016 gezeigt, auf der das Themenfeld „Roadmapping“ sowohl aus praktischer als auch aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchtet wurde. Damit die Inhalte und Visualisierungen der Veranstaltung sowohl den Teilnehmern als auch allen anderen zur Verfügung stehen, hier nun die Veröffentlichung mit Beiträgen von Rednern und beteiligten Organisationen.

Aus der Praxis berichteten die Unternehmen Trumpf, Endress+Hauser und TomTom. Dies wurde durch Beiträge des IfM Cambridge, dem Fraunhofer ISI und dem Fraunhofer IAO ergänzt.

Die Planung einer weiteren Auflage der Veranstaltung im Jahr 2017 in Kooperation zwischen der Abteilung F&E Management des Fraunhofer IAO und der FOM Hochschule hat bereits begonnen. Bei Interesse freue ich mich über eine Nachricht und halte Sie gerne auf dem Laufenden.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Infografik und Ergebnisse: Praxisstudie Roadmapping

Was beinhalten Roadmaps in Unternehmen und wo werden sie eingesetzt? Wie sind sie organisatorisch eingebunden? Welche Informationsquellen nutzen Unternehmen und durch welche Methoden werden Roadmaps ergänzt? Mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen konfrontiert und welche Empfehlungen haben sie für den praktischen Einsatz von Roadmaps? Um neue Erkenntnisse zu diesen Fragen zu gewinnen, hat das Fraunhofer IAO in Kooperation mit TIM Consulting von Juli bis September 2015 eine Online- Befragung durchgeführt. Von 156 Antwortsets wurden 81 für die Auswertung berücksichtigt – darunter ausschließlich Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Studie Roadmaps einsetzten.

Ein Auschnitt der Ergebnisse ist in der Infografik „Praxisstudie Roadmapping“ zusammengefasst. Untenstehend findet sich darüber hinaus der Link zur Broschüre „Praxisstudie Roadmapping“, die im Januar 2016 veröffentlicht wurde. Die Ergebnisse werden auch auf der Veranstaltung „Roadmapping in der Praxis: Fahrplan zum Unternehmenserfolg“ am 21. April, Fraunhofer IAO in Stuttgart vorgestellt.

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Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Planning the Transition Between Front End Innovation & Implementation Processes

Firms are increasingly under pressure to create business advantage from their strategic innovation capacities, but few are realizing the potential of those investments. However, a key weakness in many innovation pipelines in the connection between front end processes and cultures, and the processes and cultures of product development. A key component in gaining the value of investment in innovation is to use a multi-dimensional approach to transitioning promising projects from concept development into implementation.

A welcome change in the recent years has been the ever-growing number of companies trying to better-accommodate the natural tensions between “exploration” and “exploitation,” which the Stanford University organizational behavior researcher, James G. March, so described so well in his article „Exploration and Exploitation in Organizational Learning„.

The business cycle velocities that characterized the time of March’s landmark publication on this topic seem quaint and very-distant from what we experience today: Now it’s possible for a company to go from market-definer to dominating market leader to yesterday’s news in the span of just a few years, as recently evidenced by companies such as MySpace, Nokia, Palm and RIM. The rapidity, and unpredictability, of these business cycle trajectories have created a tremendous amount of incentive and pressure for companies to create- and implement innovation processes which act as sources of competitive advantage for them. There are very many key points in the design of successful innovation processes and cultures, but a key source of discontinuity always seems to be what my clients and research subjects describe as “the handoff” between exploration-focused front end teams and implementation-focused product development teams.

First of all, the use of the term “handoff” already implies that one type of discontinuity is embedded into the culture: That is the idea that there is a standalone, completely-documented, self-explanatory “something” that can passed from one group of people to another, on a monotonic “playing field.” In reality, all successful innovation processes act more like transportation systems, wherein people, information and content move from vehicle-to-vehicle along their way to a destination. Using the transportation metaphor, we can imagine that many different types of teams of experts interact with-, and are responsible for-, successfully-delivered concepts.

When planning the interface points between a strategic innovation environment and an exploitation-focused product development organization, I think it’s useful to repurpose the concept of “compatibility,” that Everett M. Rogers describes in his work “Diffusion of Innovations”. Roger’s concept of compatibility holds that innovations must be consistent with the values, usages, experiences, and needs of potential adopters, in order to be successful. To summarize further, this means that innovations that can be accepted and implemented by a potential user or system must be designed so that they are recognizable and usable by that user or system. In our case, this means means that the output of a strategic innovation group must be made understandable, relevant, and acceptable to an implementation group.

Product Development managers, with the dominant proportion of their work in implementing iterative projects, face extra work in accommodating occasional projects like this within their processes and culture.Nonetheless, this work has now taken on a heightened level of importance: Companies who have difficulty doing this, or can’t, or won’t do it, will fall behind and quickly become irrelevant.

Companies which are consistently successful at gaining value from their front end innovation pipelines take a particular approach to this: Rather than thinking about the transition of an innovation from conceptualization to implementation, as a “handoff” in a relay race, I believe that it’s metaphorically more-appropriate to think of this multi-dimensional process as similar to docking a space ship to the International Space Station (you can get an idea of the complexity, and amount of planning and communication involved in this, through this video of the Soyuz TMA-15 docking to the ISS).

Just as is the case with docking these two space vehicles, companies that handle the transition from concept development to implementation well tend to spend a lot of time in planning and communication, so that teams, goals and approach are aligned, before the actual transition event occurs. I believe that these following dimensions need to be negotiated and planned:

  • Velocity (speed): How quickly can the respective entities process information and concepts? how can their speeds be matched?
  • Orientation: What properties and features does something need to have, in order for it to be accepted and recognized?
  • Proximity (nearness): How far away is the incoming project? When will it arrive?
  • Shape
    • Contour: What resources and capacities must be planned, in order to implement the idea?
    • Size: How much human and capital resources will the project require?
  • Consistency (hard/soft): How far along are the concepts? Are they “hard” and ready for implementation? Are they “soft,” requiring collaboration between the front end team and the implementation team?
  • Resolution (texture): How well is the market defined? Is it still rough, or even “wooly,” requiring a multiple pilots and quantitative work? Is it well-structured, arriving with a solid segmentation?

Identifying the gaps between what an innovation group can deliver and what an implementation group needs, in order to execute is a key step taken by top innovation companies. Recognizing these gaps, negotiating the differences and planning the needs of each innovation program, so that it can be implemented are key steps in the business model for sustainable modern companies.

Mark Zeh

Guidance towards successful R&D and Innovation

V. Govindarajan & C. Trimble 2010: The other side of innovation – solving the execution challenge

Through the analysis of various industrial cases, the authors extract and describe major recommendations for successful innovation projects. These recommendations are reflected in the chapters of the book and complemented by assessment tools providing critical questions for planning or analysing innovation activities. Providing generally accepted principles of Project, Innovation and R&D Management, the authors underline these with an impressive number of industrial cases and translate these principles into relatively concrete recommendations. The following recommendations create the baseline for the table of content:

1) Build the Team
– Divide the labor.
– Assemble the dedicated team.
– Manage the partnership.

2) Run a Disciplined Experiment
– Formalize the experiment.
– Break down the hypothesis.
– Seek the truth.

By providing the underlying case studies on the Internet (theothersideofinnovation), the credibility of the authors can hardly be topped. This book is recommendable for all, who like straightforward messages underlined by numerous (different) industrial examples.

J.M. Morgan & J.K. Liker 2006: The Toyota product development system – integrating people, process, and technology

Lean development is nowadays a well established method to increase the productivity of R&D departments. Despite some problems in recent times, Toyota still represents the shining example and the reference for any other company using this method. The authors underline the principles of lean development through practical examples from Toyota and the comparison with the U.S. automotive industry. The overall book is based on their recommendations towards successful product development which is reflected in the table of content:

1) Process Subsystem
Establish customer-defined value to separate value-added from waste.
– Front-load the product development process to explore alternatives thoroughly.
– Create a leveled product development process flow.
– Utilize rigorous standardization to reduce variation and create flexibility and predictable outcomes.

2) People Subsystem
Create a chief engineer system to lead development from start to finish.
– Organize to balance functional expertise and cross-functional integration.
– Develop towering technical competence in all engineers.
– Fully integrate suppliers into the product development system.
– Build in learning and continuous improvement.
– Build a culture to support excellence and relentless improvement.

3) Tools and Technology Subsystem
Adapt technology to fit your people and process.
– Align your organization through simple, visual communication.
– Use powerful tools for standardization and organisational learning.

This book is a great handbook on the principles of lean development including descriptions of various tools and techniques such as value-stream mapping,  A3 problem solving  and integration mechanisms. It is worth reading for all who want to get inspirational insights on how to improve product development underlined by industrial examples from the manufacturing (automotive) industry.

Recommendations on how to design the organisation and process structure of R&D and Innovation are becoming more and more common in management literature. They can be the source of great inspiration for improvement and are credible due to the link to „real“ industrial case studies. However, the major challenge lies in the identification of the tools and techniques that work in the own company and finally in leading these tools and techniques towards successful implementation.

Sven Schimpf

Adopting Disruptive Innovation

We’re all familiar with the Ansoff Matrix, from Igor Ansoff, „The Father of Corporate Strategy.“  This broadly-used model for corporate strategy planning has been subtly iterated since its first publication back in 1957, as pace-of-change- and level-of-sophistication of business have increased. Now it’s most-commonly used in the below form, to help companies understand their existing portfolios, help plan where they can realistically extend and help think about how to build completely-new areas of business.

Innovation Type and Opportunity Matrix

Most Firms now have a portfolio of R&D and Innovation investments, placed across these quadrants, with the grouping depending on their growth planning and tolerance for the various risks in each quadrant.

It’s probably fair to say that every company aspires for a big win in the “New Markets & Customers / New Products & Services” quadrant, but investment there is most-risky and outcomes can be most disruptive to company cultures, existing markets and existing business models.

For most companies, the main barriers to success in the “new / new” quadrant are modeling outcomes, building intermediate project metrics and justifying investments. Projects in this quadrant are the most-likely to be stopped, because the initial business models that have been developed often appear much-weaker than those of competing project investments in other quadrants of activity.

Usually, it’s the high risk in investing in the first few steps that kills a disruptive innovation project in its infancy—costs seem out of scale to the opportunity, level of resource commitment is usually very high, there can be disruptions to present business and time-to-profitability is uncertain.

The question that has often been posed is how companies can “let something grow a little longer,” before making a decision about its fate. Every company wants the growth that disruptive innovation brings, but they lack the tools to plan for it and measure its progress.

The Backcasting model is very powerful for planning investment in disruptive innovation. Using this tool, companies can envision a desired future, then plan backward to the present, making reasonable assumptions about evolving capabilities, resources and business conditions. Articulation of credible project stages and goals allows more-informed decisions about project trajectory, at each stage of its implementation.

This method differs from forecasting, since forecasting depends on assumptions of reasonable growth from existing conditions, based on historical performance and some “feel” from the forecaster. Forecasting can only ever be iterative, while Backcasting is used to build a roadmap, with checkpoints and metrics, to a completely-new future state.

Mark Zeh