Eine kurze Geschichte der Innovation in Unternehmen

Im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Innovation. In diesem speziellen Fall weniger, wie die Innovationen, also beispielsweise Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder komplette Lösungen der Zukunft aussehen werden, sondern vielmehr, wie die Innovationsaktivitäten selbst aussehen werden. Hierzu haben wir vor einiger Zeit auch einen Blick in die Vergangenheit geworfen, um besser zu verstehen, wie sich das Thema Innovation in Unternehmen bisher entwickelt hat.

Innovation existiert schon so lange wie die Menschheit. Als Innovationen können hier ebenso die ersten Werkzeuge als auch die Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens gesehen werden. Was für uns im Mittelpunkt stand, war das Management von Innovationen in Unternehmen. Die Anfänge des Umgangs mit Innovationen – und speziell die Bildung von Abteilungen oder Organisationseinheiten, die sich der Entwicklung und Umsetzung neuer Lösungen annehmen – ist im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts zu verorten. Färbereien in Deutschland gehören zu den ersten dokumentierten Unternehmen mit einer eigenen Entwicklungsabteilung. Angelehnt an diesen Startpunkt haben wir in der Literatur in den Bereichen (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden und Tools nach Schwerpunkten und Entwicklungen gesucht, in Anlehnung an die Kategorien des Fraunhofer FuE-Assessments.

Zusammengefasst finden sich die Erkenntnisse in den folgenden Grafiken. Die weitergehende Darstellung findet sich in unserem Beitrag hierzu für das Symposium für Vorausschau und Technologieplanung 2018:

Innovationsstrategie
Organisation von Innovationsaktivitäten
Innovationsprozesse
Mitarbeiter in Innovationsaktivitäten
Methoden und Tools zur Unterstützung von Innovationsaktivitäten

Neben den Entwicklungen in jedem dieser Bereiche lassen sich über die Zeit auch unterschiedliche, relativ konstante, Entwicklungstrends erkennen. Immer wird von einer steigenden Komplexität geredet. Vor einigen Jahrzehnten schwerpunktmäßig durch die steigende Wichtigkeit der Märkte, neben dem bis dahin gängigen Fokus auf Technologien. Auch die Diversität mit Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Disziplinen, Kulturen und Personenkreise steigt kontinuierlich immer weiter an. Ebenso kommen neue Anforderungen hinzu und Bereiche konvergieren.

Was lässt sich mitnehmen? Die Art wie innoviert wird, ändert sich beständig. Die kommenden Generationen werden das anders machen als ihre Vorfahren. Soweit so gut. Für Unternehmen gilt es, neben dem Outcome, d.h. den zu entwickelnden Produkten, Prozessen, Dienstleistungen oder Lösungen, auch die Innovationsaktivitäten selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Die Kategorien (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden & Tools geben hierzu eine Hilfestellung – dürfen aber natürlich gerne durch jedes andere Modell des Innovationsmanagements ersetzt werden.

…und wer über das Thema Innovation die eigene Wettbewerbsposition definiert, sollte auch bei der Gestaltung der Innovationsaktivitäten selbst Raum für Experimente und für innovative Ansätze zulassen.

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Sven Schimpf

Innovationsfinanzierung = Toilettenpapier?
Covid-19 und die Zukunft der Innovation

Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…

Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)

Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt.  Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)

 

Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.

Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3  wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.

Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.

Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.

Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.

Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.

Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.

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Sven Schimpf

Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

Innovate like… wie würden die Helden der Innovation Ihre Herausforderungen lösen?

Man kann wahrscheinlich getrost behaupten, dass es in jedem Unternehmen und in jeder Organisation bestimmte Denkmuster und Mindsets gibt. Denken Sie nur mal über das eigene Umfeld nach…wenn an neuen Ideen gearbeitet wird, werden oftmals die offensichtlichen und generell anerkannten Ansätze genannt. Wie aber kommt man auf Lösungen, die jenseits des eigenen Tellerrandes liegen? Im Innovationskartenspiel „Innovate like…“ werden die eigenen Herausforderungen aus der Perspektive ausgewählter Innovationshelden betrachtet um genau das zu erreichen.

Wer hat sich das nicht schon mal gewünscht? Innovationen entwickeln wie Steve Jobs, Ada Lovelace oder auch Buds Spencer? Auf 31 Karten ist eine Auswahl an Innovationshelden jeweils mit einem Zitat und anhand von vier wesentlichen Charakteristika kurz beschrieben. Die Karten bilden die Grundlage um die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive zu betrachten – die Übung zum spielerischen Umgang mit Empathie ist dabei ein meist willkommener Nebeneffekt.

Wie können die Karten von „Innovate like…“ aber tatsächlich eingesetzt werden? Den kreativen Einsatzmöglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt – ein paar Möglichkeiten werden im beiliegenden Booklet vorgeschlagen:

  • Einsatz als Starthilfe: „Der eine, beratende Innovationsheld“
    Hier gilt es, einen Charakter auszuwählen und herauszufinden, wie dieser Innovationsheld Ihre Herausforderung lösen würde. Dies eignet sich gut um die Stimmung aufzulockern und sich von der Perspektive der eigenen Position oder des Unternehmens zu entfernen.
  • Einsatz als Rollenspiel: „Sei ein Innovationsheld“
    Jeder Teilnehmer oder jede Kleingruppe nimmt die Perspektive eines der Innovationshelden ein, die aus dem Kartenspiel ausgewählt werden (zufällig oder bewusst). Hierdurch wird die Betrachtung einer Herausforderung aus unterschiedlichen Perspektiven ähnlich der Denkhüte von De Bono ermöglicht.
  • Einsatz als Taskforce: „Das Innovationshelden-Team“
    In diesem Fall werden die Innovationshelden ausgewählt, die am besten für die Lösung Ihrer Herausforderung geeignet scheinen. Wieder nehmen Einzelpersonen oder Kleingruppen die jeweilige Perspektive ein – das Besondere ist, dass die Innovationshelden hier im Team diskutieren und agieren müssen.
  • Einsatz als inneres Team: „Die Innovationshelden-Mentoren“
    Dieser Ansatz eignet sich, um ein Entwicklungsprojekt über einen längeren Zeitraum zu unterstützen. Die ausgewählten Innovationshelden werden dann beispielsweise bei jedem Meilenstein zu Rate gezogen um bestehende Perspektiven zu prüfen und aufzulösen.

Wichtig für jeden Einsatz ist es, die Herausforderung und die damit verbundene Zielstellung möglichst klar zu definieren. Dies gilt übrigens auch als wichtiger Erfolgsfaktor für viele andere Kreativitätstechniken. Wenn nicht klar ist wo die Reise hingehen soll bringt auch das beste Vehikel wenig.

Ein Moderator kann ggf. je nach Einsatzbereich und beteiligten Personen sinnvoll sein – ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für den Einsatz des Kartenspiels. Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen für die Weiterentwicklung!

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Sven Schimpf

 

 

 

Blind Spot: Research on Researchers – What makes a successful R&D campus?

R&D campuses are usually built in stages, evolving over time in response to the present – or more often than not, past – requirements of institutes and companies seeking to develop their future ideas, services and products.

Financial constraints, short-term demands and delays in planning and construction make it difficult to integrate and thus take full advantage of the “golden triangle” of people, organization and space. But is this really the case? Planners of R&D environments and campuses may find it astonishing how little information there is available to support R&D facilities design from laboratories and buildings as such to larger environments like campuses. For example there seems to be very little or almost no existing research into researchers’ needs and R&D processes within a larger spatial context – information that could support the tailored gathering of user requirements for campus design projects. The closest thing to it is the work done by Thomas Allen and others to analyze communication behavior and the spatial correlation between communication and architecture – but while this information is certainly important, it only partially applies to R&D work spaces and even less so to campus design. To date, no literature or comparative studies have been published on R&D campus design.

So what makes a successful R&D campus? Our starting point was to look at how the R&D campuses of world-class universities and successful companies are designed, so we recently drew up a list of prime examples based on certain criteria. We collected examples from both the industrial and academic research communities, basing our selection on rankings such as the Forbes Global 2000 and Fortune 500 (industry) as well as ARWU and SIR World Report (academia). We filtered these rankings according to certain criteria that defined the kind of campus we were interested in. For example, academic campuses had to be polythematic, with at least 5 different scientific disciplines. Among the top scorers of those we filtered out were the campuses of companies such as Microsoft, Novartis and Gazprom, and academic institutions including the University of Cambridge, MIT, the Swiss Federal Institute of Technology and the Tokyo Institute of Technology.

Common design factors shared by the campuses listed above include:

  • two circulation systems that separate logistics from pedestrian traffic
  • centralization of services such as libraries, main cafeterias and administration departments
  • R&D buildings within walking distance (under 500 m) of central services
  • R&D buildings have on average four floors (incl. ground floor)
  • between 21 and 30 percent of the campus area is green and recreational space

Overall, these factors indicate that effective interaction and good access to amenities were design priorities. Of course, designing or re-designing campuses with the factors above in mind does not guarantee higher IP revenues or the awarding of a Nobel Prize, but it does demonstrate a somehow approved approach to campus design. It is also worth mentioning certain differences that exist between the campus designs, as these might be areas in which industry and academia can learn from one another. For example, whereas the average proportion of admin:research staff on academic campuses is 1:4, it is 1:20 on industrial R&D campuses. By contrast, the academic campuses provide more areas for sports with roughly 11 percent space compared to only 5 percent on industrial campuses.
The following link shows the development stages of a campus master plan that Fraunhofer IAO was involved in developing for an R&D institute in Riyadh, KSA. The design scheme follows the above-mentioned principles and includes a high degree of interaction and networking between different centers and functions on campus: http://www.l-a-v-a.net/projects-de-DE/kasct-masterplan-de-DE/

Links:

Jörg Castor (re-posted from http://blog.iao.fraunhofer.de)

Web 2.0 im Innovationsmanagement

Instrumente des Web 2.0 sind heutzutage in vielen Bereichen des Unternehmensalltags angekommen. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass nicht in mindestens einem Social Network vertreten ist und insbesondere im Bereich der Kundenkommunikation beteiligen sich Unternehmen regelmäßig mit Blog- oder Forenbeiträgen. Im Innovationsmanagement existieren in vielen Unternehmen jedoch noch Potenziale die genutzt werden können – hierzu lohnt es sich auf einige Beispiele zur Nutzung von Web 2.0 im Innovationsmanagement zu schauen.

Der generische Innovationsprozess kann in drei wesentliche Phasen untergliedert werden: Die Ideenfindung und -auswahl, die Konzept- und Lösungsentwicklung sowie die Markteinführung und Kontrolle. Durch die Anforderungen jeder Phase wird deutlich, wie Web 2.0 Instrumente eingesetzt werden können. In der Ideenfindung erlaubt der kollaborative Ansatz die Einbindung einer großen Zielgruppe aus Experten und/oder Kunden um Ideen zu sammeln. Darüber hinaus kann eine große Anzahl an Personen in die Bewertung eingebunden werden. Die Masse hat zwar nicht immer recht, schneidet jedoch in zahlreichen Beispielen oft besser ab, als einzelne Experten oder Expertengruppen. In der Konzept- und Lösungsentwicklung lohnt es sich auf Unternehmen zu schauen, die diesen Prozess an die Web 2.0 Community ausgelagert haben. Ein Beispiel in dem dies konsequent gemacht wird ist das Unternehmen Quirky, seit Anfang dieses Jahres sogar in Kooperation mit dem GE. Hier wird dann auch deutlich, wie die dritte Phase des Innovationsmanagement, die Markteinführung und Kontrolle, unterstützt werden kann. Zur Validierung von Produkten oder die Abschätzung des zukünftigen Erfolgs vor einer Markteinführung, die zum Teil auch dem Marketing dienen kann, können verschiedenste Instrument des Web2.0 von eigenen Internet Konfiguratoren bis hin zur Nutzung von Crowdfunding Plattformen verwendet werden.

Hier der entsprechende Impulsvortrag aus der Veranstaltung „Social Media und Innovationsmanagement„, die im Juli 2013 in Zusammenarbeit mit der bwcon und der Firma Hyve am Fraunhofer IAO durchgeführt wurde:


Für die Präsentation muss Java installiert sein – Navigation erfolgt über die Pfeiltasten (vor/zurück), der Index kann durch die Taste (i) eingesehen werden.

Sven Schimpf

Kunst und F&E: vom klassischen Erfinder zum Team

Dem Vorbild der Industrialisierung folgend und natürlich aufgrund steigender Komplexitätsgrade von Produkten und Technologien wird die Forschung und Entwicklung immer weiter in kleinste Teilbereiche untergliedert. Der klassische Erfinder existiert kaum mehr, geschweige denn, Idole die Erfindergeist und Kunst in einer Person integrieren. Oder?

Leonardo DaVinci ist mit Sicherheit die meistgenannte Person als Beispiel für die Integration von Kunst und Erfindergeist. Auf der einen Seite stand die Entwicklung von innovativen mechanischen Systemen oder Fluggeräten, auf der anderen Werke wie die weltbekannte Mona Lisa mit einer unbeschreiblichen künstlerischen Ausdrucksform. Zu seiner Zeit war es der Standard künstlerische und technische Fähigkeiten in einer Person zu vereinen. Eine neue Aktualität erhält das Thema durch legendäre Persönlichkeiten der Neuzeit wie Steve Jobs die erneut den Anspruch erheben Kunst und Technologie zusammenzubringen – in diesem Fall durch die Kombination von Technologie und Design. Dieses Thema wird auch in Steve Jobs Biographie von Walter Isaacson des Öfteren aufgegriffen.

Auch wenn sich Kunst und F&E oftmals im Ergebnis überschneiden besteht ein wesentlicher Unterschied im Entstehungs- bzw. Entwicklungsprozess. Während die Forschung und Entwicklung einem rationalen und strukturieren Prozess folgt um Ergebnisse zu erzielen die nachvollziehbar und logisch sind entsteht Kunst eher durch emotionale und subjektive Vorgehensweisen (Schimpf, S. and Sturm, F.,2010, angepasst von Tether, 2005):

Wie kann man also die unterschiedlichen Prozesse zwischen Kunst und F&E überbrücken um emotionale Produkte zu entwickeln?  Aus Perspektive von Designern ist die Antwort recht klar: Design Thinking ermöglicht die Kombination von Funktion und Ausdruck durch einen design- und kundenorientierten Entwicklungsprozess. Dies wird in zahlreichen Publikationen von Firmen wie IDEO und Frog Design dargestellt (z.B. „Change by Design“ von Tim Brown oder Disrupt“ von Luke Williams). Eine stärkere Einbindung von Designern und designorientieren Methoden in die F&E ist mit Sicherheit für viele Unternehmen nicht von Nachteil und kann dazu beitragen, dass übliche Problemlösungsansätze hinterfragt und „disruptive“ Ansätze entstehen können.

Viel wichtiger jedoch für die Integration von Kunst und Erfindergeist sind Strukturen, Prozesse und Methoden die eine bessere Zusammenarbeit zwischen Vertretern verschiedener Fachrichtungen ermöglichen. Die Rolle des klassischen Erfinders und damit die Integration von Kunst, Design und F&E lässt sich heutzutage nur durch ein Team aus verschiedenen Disziplinen bewerkstelligen. Die Herausforderung liegt darin, dieses Team mit einem gemeinsamen Ziel auszustatten und die richtige Arbeitsumgebung zur Verfügung zu stellen damit dieses Ziel erreicht werden kann.  Anstatt wie in der Vergangenheit alle Fähigkeiten in einer Person zu vereinen sind Einzelpersonen wie Steve Jobs hierzu unerlässlich um verschiedene Standpunkte zusammenzubringen, Prioritäten zu setzen und die Dinge „richtig“ zu machen.

Sven Schimpf

Designing spatial solutions for future R&D

Arbeitsplätze können Arbeitsabläufe, Kommunikation und die Motivation von Mitarbeitern erheblich beeinflussen, das ist soweit keine besonders neue Erkenntnis. In der Forschung und Entwicklung, in der Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluß auf die Produktivität und damit die Qualität, terminliche Abstimmung und die Kosten haben, kann die „richtige“ Gestaltung des Arbeitsplatzes sowohl die Effizienz als auch die Effektivität steigern und Unternehmen für Mitarbeiter und Außenstehende attraktiv machen. Bleibt nur noch die Frage wie das gehen soll…

Wenn es um die Gestaltung des Arbeitsplatzes geht erscheinen immer wieder die gleichen Unternehmen auf der Bildfläche die als beispielhaft für eine besonders innovative Gestaltung der Arbeitsumgebung gelten. Eine schöne Übersicht gibt das Buch „I Wish I Worked There“ von Will Knight und Edward Denison. Neben Google tauchen hier auch Lego, Nike und Virgin auf. Für Anregungen und neue Ideen wird hier einiges geboten, die Frage welche Arbeitsumgebungen für welche Tätigkeiten am besten geeignet sind bleibt jedoch weitgehend offen.

Im Rahmen eines Fraunhofer internen Forschungsprojektes zu diesem Thema haben wir im Herbst 2010 daher einen internationalen Workshop mit Teilnehmern verschiedenster Disziplinen durchgeführt. Eine Übersicht mit Beiträgen der Vortragenden ist nun in der Veröffentlichung „R&D Workspace 2015+“ beschrieben und mit den damals entstandenen Zeichnungen untermalt. Unter anderem werden hier das Innovationzentrum des Unternehmens Freudenberg beschrieben, das Konzept der Future Centers dargestellt und in Frage gestellt ob die Gestaltung von „Innovationsräumen“ überhaupt Vorteile bringt:

Zum kostenlosen Download ist die Veröffentlichung auf dem Fraunhofer ePrint-Server verfügbar.

Weitere Informationen:

Webbasierte Open Source-Kollaborationsplattformen

Unternehmenskooperationen gehören inzwischen zum alltäglichen Bestandteil der Forschung und Entwicklung. Der weitaus größte Teil der deutschen mittelständischen Unternehmen arbeitet in Netzwerken zusammen oder erklärt sich grundsätzlich dafür offen. Durch die erhöhte Anzahl der Kooperationen sind auch die Anforderungen an das FuE-Management gestiegen. Eine Kooperation an sich ist noch kein Wettbewerbsvorteil, vielmehr müssen mit dem Organisationsmodell adäquate Methoden und Werkzeuge einhergehen, damit die möglichen Vorteile einer Kollaboration auch zum Tragen kommen.

Die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien spielen dabei eine besondere Rolle: Diese Werkzeuge können die unternehmensübergreifenden Kooperationen zum Teil erheblich erleichtern bzw. sogar neue Netzwerkvarianten möglich machen. Das bekannt gewordene Motto moderner Organisationsmodelle »Zelte statt Paläste« verdeutlicht dabei auch die Anforderung an die unterstützenden Werkzeuge: Sie müssen schnell aufzusetzen, flexibel anpassbar und gegebenenfalls auch rasch wieder aufzulösen sein. Für derart dynamische Einsatzgebiete eignen sich Open Source-Kollaborationsplattformen als unterstützende Werkzeuge, die ohne großen Arbeits- und Mittelaufwand an individuelle Arbeitsumgebungen angepasst werden können.

Die Studie »Webbasierte Open Source-Kollaborationsplattformen« des Fraunhofer IAO hilft dabei den Überblick über verschiedene Lösungen zu behalten. Darin sind 17 Open Source-Lösungen dargestellt und deren Einsatzbereiche bezüglich Kommunikation, Projektmanagement, Informations- und Datenmanagement und administrativen Funktionen bewertet.

Weitere Informationen:
Download der Studie

Sven Schimpf