Eine kurze Geschichte der Innovation in Unternehmen

Im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Innovation. In diesem speziellen Fall weniger, wie die Innovationen, also beispielsweise Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder komplette Lösungen der Zukunft aussehen werden, sondern vielmehr, wie die Innovationsaktivitäten selbst aussehen werden. Hierzu haben wir vor einiger Zeit auch einen Blick in die Vergangenheit geworfen, um besser zu verstehen, wie sich das Thema Innovation in Unternehmen bisher entwickelt hat.

Innovation existiert schon so lange wie die Menschheit. Als Innovationen können hier ebenso die ersten Werkzeuge als auch die Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens gesehen werden. Was für uns im Mittelpunkt stand, war das Management von Innovationen in Unternehmen. Die Anfänge des Umgangs mit Innovationen – und speziell die Bildung von Abteilungen oder Organisationseinheiten, die sich der Entwicklung und Umsetzung neuer Lösungen annehmen – ist im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts zu verorten. Färbereien in Deutschland gehören zu den ersten dokumentierten Unternehmen mit einer eigenen Entwicklungsabteilung. Angelehnt an diesen Startpunkt haben wir in der Literatur in den Bereichen (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden und Tools nach Schwerpunkten und Entwicklungen gesucht, in Anlehnung an die Kategorien des Fraunhofer FuE-Assessments.

Zusammengefasst finden sich die Erkenntnisse in den folgenden Grafiken. Die weitergehende Darstellung findet sich in unserem Beitrag hierzu für das Symposium für Vorausschau und Technologieplanung 2018:

Innovationsstrategie
Organisation von Innovationsaktivitäten
Innovationsprozesse
Mitarbeiter in Innovationsaktivitäten
Methoden und Tools zur Unterstützung von Innovationsaktivitäten

Neben den Entwicklungen in jedem dieser Bereiche lassen sich über die Zeit auch unterschiedliche, relativ konstante, Entwicklungstrends erkennen. Immer wird von einer steigenden Komplexität geredet. Vor einigen Jahrzehnten schwerpunktmäßig durch die steigende Wichtigkeit der Märkte, neben dem bis dahin gängigen Fokus auf Technologien. Auch die Diversität mit Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Disziplinen, Kulturen und Personenkreise steigt kontinuierlich immer weiter an. Ebenso kommen neue Anforderungen hinzu und Bereiche konvergieren.

Was lässt sich mitnehmen? Die Art wie innoviert wird, ändert sich beständig. Die kommenden Generationen werden das anders machen als ihre Vorfahren. Soweit so gut. Für Unternehmen gilt es, neben dem Outcome, d.h. den zu entwickelnden Produkten, Prozessen, Dienstleistungen oder Lösungen, auch die Innovationsaktivitäten selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Die Kategorien (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden & Tools geben hierzu eine Hilfestellung – dürfen aber natürlich gerne durch jedes andere Modell des Innovationsmanagements ersetzt werden.

…und wer über das Thema Innovation die eigene Wettbewerbsposition definiert, sollte auch bei der Gestaltung der Innovationsaktivitäten selbst Raum für Experimente und für innovative Ansätze zulassen.

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Sven Schimpf

Unboxing Science: Die Praxisstudie Disruption

Immer wieder denken wir an den Instituten der Fraunhofer-Gesellschaft darüber nach, wie die Ergebnisse unserer Arbeit am besten kommuniziert werden können.

Die gängige Praxis der Wissenschaft ist sehr inhaltzentriert. Analysen werden durchgeführt, Ergebnisse in Veröffentlichungen wie Studien oder Forschungsberichten veröffentlicht. Wenn das passiert ist, steht meistens bereits das nächste Projekt vor der Tür. So kommt es, dass die Öffentlichkeitswirksamkeit von Projektergebnissen sicherlich noch zu verbessern ist.

In Anlehnung an die zahlreichen, im Internet verfügbaren, unboxing Videos haben wir nun am Fraunhofer IAO ein neues Format ausprobiert: Unboxing Science. Hierbei berichten Wissenschaftler in Kurzform über die wichtigsten Merkmale und Ergebnisse ihrer Arbeit. Ich durfte mich mit der Praxisstudie Disruption mit einem Kurzvideo beteiligen und wünsche viel Spaß dabei:

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen sind Innovationen, die Referenzlösungen im Markt substiuieren und Investitionen beherrschender Marktteilnehmer obsolet machen und darauf basierend die Machtverhältnisse im Markt grundlegend verändern. Ein prominentes Beispiel sind Digitalkameras – die dazu geführt hat, dass traditionelle Marktführer ihre Position verloren haben und z.T.  Insolvenz anmelden mussten.

Disruptive Technologien sind Enabler für disruptive Innovationen. Für den Kameramarkt ist hier sicherlich der Sensor zu nennen. Für den Erfolg der digitalen Fotografie waren aber ebenso die Möglichkeiten der Vernetzung, Speicherung und digitalen Bildbearbeitung erfolgsentscheidend.

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Sven Schimpf

 

Innovationsfinanzierung = Toilettenpapier?
Covid-19 und die Zukunft der Innovation

Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…

Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)

Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt.  Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)

 

Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.

Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3  wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.

Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.

Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.

Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.

Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.

Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.

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Sven Schimpf

Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

Innovate like… wie würden die Helden der Innovation Ihre Herausforderungen lösen?

Man kann wahrscheinlich getrost behaupten, dass es in jedem Unternehmen und in jeder Organisation bestimmte Denkmuster und Mindsets gibt. Denken Sie nur mal über das eigene Umfeld nach…wenn an neuen Ideen gearbeitet wird, werden oftmals die offensichtlichen und generell anerkannten Ansätze genannt. Wie aber kommt man auf Lösungen, die jenseits des eigenen Tellerrandes liegen? Im Innovationskartenspiel „Innovate like…“ werden die eigenen Herausforderungen aus der Perspektive ausgewählter Innovationshelden betrachtet um genau das zu erreichen.

Wer hat sich das nicht schon mal gewünscht? Innovationen entwickeln wie Steve Jobs, Ada Lovelace oder auch Buds Spencer? Auf 31 Karten ist eine Auswahl an Innovationshelden jeweils mit einem Zitat und anhand von vier wesentlichen Charakteristika kurz beschrieben. Die Karten bilden die Grundlage um die eigenen Herausforderungen aus einer anderen Perspektive zu betrachten – die Übung zum spielerischen Umgang mit Empathie ist dabei ein meist willkommener Nebeneffekt.

Wie können die Karten von „Innovate like…“ aber tatsächlich eingesetzt werden? Den kreativen Einsatzmöglichkeiten sind keine Grenzen gesetzt – ein paar Möglichkeiten werden im beiliegenden Booklet vorgeschlagen:

  • Einsatz als Starthilfe: „Der eine, beratende Innovationsheld“
    Hier gilt es, einen Charakter auszuwählen und herauszufinden, wie dieser Innovationsheld Ihre Herausforderung lösen würde. Dies eignet sich gut um die Stimmung aufzulockern und sich von der Perspektive der eigenen Position oder des Unternehmens zu entfernen.
  • Einsatz als Rollenspiel: „Sei ein Innovationsheld“
    Jeder Teilnehmer oder jede Kleingruppe nimmt die Perspektive eines der Innovationshelden ein, die aus dem Kartenspiel ausgewählt werden (zufällig oder bewusst). Hierdurch wird die Betrachtung einer Herausforderung aus unterschiedlichen Perspektiven ähnlich der Denkhüte von De Bono ermöglicht.
  • Einsatz als Taskforce: „Das Innovationshelden-Team“
    In diesem Fall werden die Innovationshelden ausgewählt, die am besten für die Lösung Ihrer Herausforderung geeignet scheinen. Wieder nehmen Einzelpersonen oder Kleingruppen die jeweilige Perspektive ein – das Besondere ist, dass die Innovationshelden hier im Team diskutieren und agieren müssen.
  • Einsatz als inneres Team: „Die Innovationshelden-Mentoren“
    Dieser Ansatz eignet sich, um ein Entwicklungsprojekt über einen längeren Zeitraum zu unterstützen. Die ausgewählten Innovationshelden werden dann beispielsweise bei jedem Meilenstein zu Rate gezogen um bestehende Perspektiven zu prüfen und aufzulösen.

Wichtig für jeden Einsatz ist es, die Herausforderung und die damit verbundene Zielstellung möglichst klar zu definieren. Dies gilt übrigens auch als wichtiger Erfolgsfaktor für viele andere Kreativitätstechniken. Wenn nicht klar ist wo die Reise hingehen soll bringt auch das beste Vehikel wenig.

Ein Moderator kann ggf. je nach Einsatzbereich und beteiligten Personen sinnvoll sein – ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für den Einsatz des Kartenspiels. Wir freuen uns auf Feedback und Anregungen für die Weiterentwicklung!

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Sven Schimpf

 

 

 

Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf

12 Innovation Insights aus der Forschung

Innovation ist kein ganz neues Thema mehr – die meisten Unternehmen haben zumindest einen Innovationsprozess definiert und Strukturen aufgesetzt um den Wandel von ausgewählten Ideen in erfolgreiche Produkte oder Lösungen zu unterstützen. Eine Herausforderung ist und wird allerdings bleiben, mit welchen Mitteln und Methoden dies am besten unterstützt wird – nicht nur für Unternehmen sondern auch für Wissenschaftler, die sich mit dem Themenfeld der Innovationsforschung auseinandersetzen.

Eine schöne Übersicht über Insights der Innovationsforschung aus den letzten Jahren/Jahrzehnten ist im vol. 59 des MIT Sloan Management Review von Bruce Posner und Martha E. Mangelsdorf veröffentlicht worden. Hier eine kurze Zusammenfassung der Themen mit Verlinkung auf die jeweiligen Artikel:

  • Bei Innovation geht es weniger um neue Dinge als um neue Werte: Unternehmen haben die Tendenz in ihrem Werdegang immer in ähnlichen Bereichen, bspw. in definierten F&E-Feldern oder Prozessen zu innovieren. Die Autoren des Artikels „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“ (2006 MIT SMR) haben einen Innovationsradar mit 12 Dimensionen entwickelt in denen Innovation potenziell stattfinden kann.
  • Fordere deine Wettbewerber durch neue Spielregeln heraus:
    Auf Basis einer Analyse von 30 Unternehmen die erfolgreich gegen marktbeherrschende Unternehmen angetreten sind konnten die Autoren des Artikels „Strategic Innovation“ (1997, MIT SMR), wie Unternehmen Lücken in existierenden Industrien finden und mit eigenen Spielregeln für sich nutzen können.
  • Erkenne und reduziere Unsicherheiten in Innovationsprojekten :
    Ambitionierte Innovationsprojekte beinhalten einen hohen Grad an Unsicherheit. Im Artikel „Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“ (2008, MIT SMR) beschreiben die Autoren die Ergebnisse einer Analyse von 10 Unternehmen mit der Erkenntnis, dass in ambinitionierten Innovationsprojekten ein Lernprozess entlang von Unsicherheiten in den Bereichen Technik, Markt, Organisation und Ressourcen die klassische Meilensteinstruktur von Innovationsprojekten ersetzen sollte.
  • Erster zu sein ist keine Erfolgsgarantie:
    Im Artikel „First to Market, First to Fail? Real causes of Enduring Market Leadership“ (1996, MIT SMR) beschreiben die Autoren auf Basis einer Analyse von 50 Produkt-Kategorien, dass Pioniere eine Mißerfolgsrate von 47%  haben wohingegen frühe Führer („Early leader“), die nach den Pionieren in einen Markt einsteigen wesentlich erfolgreicher sind.
  • Lasse deinen Kunden das nächstes Produkt entwickeln:
    Kunden entwickeln häufig eigene Lösungen um ihren Bedürfnissen bestmöglich beizukommen. Im Artikel „Has a Customer Already Developed Your Next Product“ (1977, MIT SMR) stellt der Autor dar, das Unternehmen diese Lösungen häufig ignorieren uns damit die Chance vergeben, innovative und kundenzentrierte Lösungen auf dem Markt zu platzieren.
  • Betrachte Erfindung als Prozess zur Erschaffung neuer Kombinationen:
    Die Dynamik von Erfindungen wird im Artikel „Breakthroughs and the Long Tail of Innovation“ mir den folgenden Empfehlungen dargestellt: (1) Schieße oft auf ein Ziel – nur wenige der ambitionierten Innovationsprojekte sind erfolgreich (2) versuche den durchschnittswert jeder Erfindung zu steigern und (3) weite die Varianz der Ideen aus, die behandelt werden.
  • Verstehe deine Optionen für die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren:
    Die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren wird im Artikel „How to Manage Outside Innovation“ (2009, MIT SMR) thematisiert. Unter den Faktoren, die eine Entscheidung unterstützen sind die Art der Innovation, die Motivation der externen Innovatoren und das Geschäftsmodell.
  • Erschaffe Systeme und Strukturen zur kontinuierlichen Innovation:
    Auf Basis von Interviews in mehr als 40 Organisationen und der Analyse von mehr als 50 Unternehmen entwickeln die Autoren des Artikels „Institutionalizing Innovation“ (2008, MIT SMR) Empfehlungen wie die Zuweisung von Ressourcen und den Aufbau eines institutionalisierten „Innovation Engines“ in dem Innovationsaktivitäten im Unternehmen gemonitort und koordiniert werden.
  • Bringe Personen die Ideen haben zusammen mit denen, die diese umsetzen können:
    Die Bedeutung von Idea Scouts und Idea Connectors wird im Artikel „Creating Employee networks That Deliver Open Innovation“ (2011, MIT SMR) hervorgehoben.
  • Innovation kann es auch sein, Produkte schneller und günstiger zu entwickeln:
    Auf Basis einer Analyse 20 chinesischer Unternehmen stellen die Autoren im Artikel „Accelerated Innovation: The New Challenge From China“ (2014, MIT SMR) dar, mit wlchen Ansätzen bei der Entwicklung von qualitativ ausreichend guten Produkten Kosten und Zeit eingespart werden kann.
  • Verbünde dich mit Kunden-Communities:
    Die Zusammenarbeit mit Kunden-communities als kontinuierlicher Dialog in den beide Seiten Ressourcen investieren wird am Beispiel der Lego-Gruppe im Artikel „Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group“ (2012, MIT SMR) dargestellt.
  • Bringe deine kreativen Mitarbeiter nicht gegen dich auf:
    Konflikte zwischen kreativen Mitarbeitern und dem Management werden im Artikel „Bridging the Gap Between Stewards and Creators“ (2007, MIT SMR) als integrativer Bestandteil des Innovationsprozesses dargestellt – mit dem Hinweis für Manager sich in Nachsicht zu merkwürdigen Verhaltensweisen zu üben.

Für das eigene Innovationsmanagement ist die Liste an Themen gut als Checkliste geeignet – um existierende Strukturen in Frage zu stellen oder auch das ein oder andere Thema neu anzugehen.

Sven Schimpf

Die Zukunft der globalen F&E: verstärkte Abgrenzung durch wirtschaftlichen Nationalismus?

Strategy&, das Strategieberatungs-Team von PwC, hat wieder einmal die Global Innovation 1000 Study veröffentlicht. Über 50% der Befragten geben an, dass wirtschaftlicher Nationalismus eine mittlere bis hohe Auswirkung auf die F&E Aktivitäten ihres Unternehmens hat. Was ist zu erwarten?

Von Auswirkungen des wirtschaftlichen Nationalismus sind insbesondere F&E Standorte mit starker internationaler Vernetzung betroffen. Dies spiegelt sich in einer hohen Abhängigkeit entweder von internationalem Personal oder von einer internationalen Finanzierung wieder. Deutschland wir als eines der drei Länder genannt, denen wirtschaftlicher Nationalismus wenig anhaben kann. Als F&E Abteilung ist es jedoch ratsam, die mögliche Entwicklung des wirtschaftlichen Nationalismus in die F&E Planung aufzunehmen und als Option entsprechend zu berücksichtigen.  Nachdem in der Global Innovation 1000 Study 2015 die Globalisierung sowie eine Verlagerung der F&E Investitionen nach Asien im Mittelpunkt stand bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickelt. Im folgenden Video werden die Erkenntnisse der Global Innovation 1000 Study 2017 zusammengefasst:

Nachdem Volkswagen in der Vergangenheit an der Spitze der R&D Spenders stand, wurden die Führungspositionen 2017 von Amazon, Alphabet, Intel und Samsung übernommen. Dies entspricht dem generellen Trend, dass ein Großteil an F&E Ausgaben in die IKT-Entwicklung fließen.

Ein paar weitere zahlenbasierte Erkenntnisse zu F&E und Innovation:

Sven Schimpf

16. November in Stuttgart: Roadmapping in der Praxis II

Wie können Unternehmen die Roadmap zu einem noch besseren Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements entwickeln? Dieser Frage widmet sich die Konferenz »Roadmapping in der Praxis«. Auf dem Programm unter der Überschrift Roadmapping in der Praxis stehen psychologische Aspekte der Strategieerstellung, der Einsatz spezifischer Softwareinstrumente sowie Best Practices und die aktuelle Forschung führender Institute.

Aus der 2015 gemeinsam vom Fraunhofer IAO und TIM Consulting durchgeführten »Praxisstudie Roadmapping« lässt sich ableiten, dass eine Vielzahl von Unternehmen bereits eine hohe Reife beim Einsatz von Roadmapping entwickelt haben. Die Roadmap ist durch die Anbindung an vor- und nachgelagerte Methoden tief in das Technologie- und Innovationsmanagement sowie strategische Prozesse integriert. Im globalen Wettbewerb und insbesondere im Rennen um die Technologievorherrschaft stellt eine kontinuierlich aktualisierte Roadmap einen grundlegenden Erfolgsfaktor dar. Um aber in zunehmend dynamischen Märkten die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen zu können, ist die Synthese von immer größeren Informationsmengen notwendig. Auch gilt es, grundsätzlich unternehmensfremde Entwicklungen zu berücksichtigen, die zu Disruptionen in den eigenen Märkten führen können oder zukünftige Chancen für die Unternehmensentwicklung bieten.

Unter den Vortragenden  sind die Firmen NXP, Rehau, das IfM Cambridge, das Fraunhofer IAO und das KompetenzCentrum Technologie- und Innovationsmanagement der FOM. Zusätzlich zu neuesten Erkenntnissen zum Einsatz von Roadmaps als Mittel der Disruptionsplanung wird der Einsatz von Software sowie die psychologische Komponente als Erfolgfaktor thematisiert. Begleitet wird der Tag durch Softwaredemonstrationen der Firmen Itonics und Sopheon.

Weitere Informationen zur Anmeldung finden sich hier: http://s.fhg.de/nEU

Sven Schimpf

Kurzfilm: Wo kommen Ideen her?

Wo kommen die Ideen her – eine Frage, der sich wohl jedes Unternehmen schon einmal stellen musste – insbesondere in der Forschung und Entwicklung. Kann Inspiration „einfach so“ entstehen oder ist Inspiration das Ergebnis „harter Arbeit„?

In einem Kurzfilm von Andrew Norton  (Where Do Ideas Come From?) wird die Herkunft von Ideen charmant in Bildern von unterschiedlichen Persönlichkeiten erläutert. Mit dabei sind Mason, David Lynch, Ursula, Robert Krulwich, Chuck Close, Tracy Clayton, Heben Nigatu, Ray Barbee, Lulu Miller, und Susan Orlean. Vorgestellt wird der Film von Transom mit finanzieller Unterstützung der NEA.

Hoffentlich ein unerwarteter kleiner Hieb für das Gehirn…ein Film über Inspiration als Inspiration („Inspiration is … a little sucker punch to the brain„, Lulu Miller).

Sven Schimpf