Innovationsmanager: good chance to see…

In seinem Lebensraum in Unternehmen und sonstigen Organisationsformen breitet sich die Spezies des Innovationsmanagers immer weiter in unserem Wirtschaftsraum aus. Insbesondere in der Position von Stabstellen an der Seite der Geschäftsführer fühlen sich Innovationsmanager wohl. Aber auch die Verbreitung in Geschäfts- oder Funktionsbereichen und im Business Development nimmt beständig zu. Bleibt die Frage, mit was sich ein Innovationsmanager den lieben langen Tag beschäftigt, was Ihn oder Sie umtreibt und wodurch sich diese Spezies hervorhebt.

Wir haben vor einigen Jahren in einer Studie mit 86 produzierenden Unternehmen untersucht, wie Unternehmen sich im Innovationsmanagement organisieren. Eine wichtige Rolle spielt dabei auch die Verantwortlichkeit der Innovationsmanager, die von der Koordination von Innovationsaktivitäten bis hin zu verschiedenen Rollen in Innovations-Teams beinhalten kann (Bildquelle: Sturm, Schimpf, Götzfried 2009) .

Dem Innovationsmanager werden im Wesentlichen die folgenden Aufgabenbereiche zugeordnet:

  • Die Planung und Koordination stellt die wesentliche Aufgabe von Innovationsmanagern dar. Dies beinhaltet entsprechend sonstiger Managementaufgaben die strategische Ausrichtung, die Koordination des Innovationsprozesses von der Identifikation über die Bewertung zur Umsetzung von Ideen und Innovationsprojekten sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung bei Entscheidungen im Kontext von Innovationen
  • Bei der Umsetzung von Innovationen werden Innovationsmanager häufig gerne eingebunden. Dabei spielen die klassischen Aufgaben des PDCA-Zyklus, aber auch die konkrete Unterstützung in Projekten durch die Moderation verschiedener Phasen des Innovationsprozesses eine Rolle.
  • Da ein wesentlicher Teil von Innovation die Weiterentwicklung und Verknüpfung vorhandenen Wissens darstellt, beinhaltet die Verantwortung des Innovationsmanagers die Dokumentation, Speicherung und Kommunikation von innovationsrelevantem Wissen oder die Koordination von Mitarbeitern bei dieser Aufgabe.
  • Durch die steigende Bedeutung von Innovationen, die gemeinsam mit Partnern aus Industrie, Forschung oder mit den Kunden entstehen spielt die Organisation des Innovationsnetzwerkes als Aufgabe von Innovationsmanagern eine immer wichtigere Rolle.

Neben zahlreichen Studiengängen die heutzutage im Themenfeld angeboten werden, gibt es auch immer mehr Schulungen die versuchen, bestehenden oder zukünftigen Innovationsmanagern bei der Bewältigung dieses Aufgabenspektrums unter die Arme zu greifen. Der Weg aus der Komfortzone ist jedoch oft nicht durch einzelne Personen zu meistern sondern muss, getrieben vom obersten Management den Weg in alle Unternehmensbereiche finden. Dazu gibt es natürlich auch die ein oder andere kritische Stimme (siehe zum Beispiel:  Das Neue und seine Feinde von Gunter Dueck) und auch Unternehmen die nicht den klassischen Pfad nehmen (siehe How Google Works von Eric Schmidt und Jonathan Rosenberg).

Die Kultur jedes einzelnen Unternehmen spielt eine entscheidende Rolle dafür, wie und wo Neues entsteht – und auch wenn viel von Anderen gelernt werden kann, muss doch jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. Wie immer trägt das Wissen, was alles möglich wäre dazu bei, den eigenen und vielleicht besten Weg zu finden.

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Sven Schimpf

Praxisstudie disruptive Technologien und Roadmapping

Disruptive Technologien und die daraus entwickelten Innovationen haben das Potenzial, etablierte Unternehmen am Markt in ihrer Existenz zu bedrohen oder diese nahezu vollständig vom Markt zu verdrängen. Die Identifizierung, Bewertung und Verwertung potenziell disruptiver Technologien (PDT) stellen besondere Herausforderungen für Unternehmen dar. Ziel der „Praxisstudie Disruptive Technologien und Roadmapping“ ist es, mehr über den praktischen Umgang mit diesen PDTs in Unternehmen zu erfahren und insbesondere im Umgang mit PDTs im Rahmen des Roadmapping.

Da sowohl in der Literatur, als auch in der öffentlichen Wahrnehmung unterschiedliche Auffassungen von disruptiven Technologien bzw. Innovationen existieren, werden diese nachfolgend in Anlehnung an Clayton M. Christensen sowie an Erwin Daneels definiert. Die Fragen im Rahmen dieser Umfrage beziehen sich auf diese Definition:

Disruptive Technologien sind Technologien, die bisherige Technologien verdrängen und deshalb den Wert von Investitionen etablierter Unternehmen (Incumbents) in bestehenden Märkten zerstören. Dies beinhaltet disruptive Innovationen die durch den Einsatz disruptiver Technologien entstehen. (Diskussion der Begriffsklärung Teil1:http://s.fhg.de/qX8 und Teil2: http://s.fhg.de/rN7)

Die Studie besteht aus acht Seiten, die in ca. 10-15 Minuten beantwortet werden können. Teilnehmer der Studie erhalten im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Die Auswertung und weitere Verwendung der Angaben erfolgt in anonymisierter Form. Persönliche Daten werden nur zum gewünschten Zweck entsprechend den Datenschutzrichtilinien des Fraunhofer IAO verwendet (bspw. zum Versand der Studienergebnisse). Allen Teilnehmern der Studie wird eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse zur Verfügung gestellt.

 Verlängert bis zum 28. Februar 2017!

Wir bedanken uns für Ihre Teilnahme!

Hier der Link zur Umfrage: http://www.ost.iao.fraunhofer.de/roadmap/

Sven Schimpf

Veröffentlichung: Roadmapping in der Praxis – Fahrplan zum Unternehmenserfolg

Roadmapping und insbesondere die Integration unterschiedlichster Planungsebenen in Unternehmen ist nach wie vor eine wesentliche Herausforderung der strategischen Planung. Dies hat sich auch auf unserer Veranstaltung im April 2016 gezeigt, auf der das Themenfeld „Roadmapping“ sowohl aus praktischer als auch aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchtet wurde. Damit die Inhalte und Visualisierungen der Veranstaltung sowohl den Teilnehmern als auch allen anderen zur Verfügung stehen, hier nun die Veröffentlichung mit Beiträgen von Rednern und beteiligten Organisationen.

Aus der Praxis berichteten die Unternehmen Trumpf, Endress+Hauser und TomTom. Dies wurde durch Beiträge des IfM Cambridge, dem Fraunhofer ISI und dem Fraunhofer IAO ergänzt.

Die Planung einer weiteren Auflage der Veranstaltung im Jahr 2017 in Kooperation zwischen der Abteilung F&E Management des Fraunhofer IAO und der FOM Hochschule hat bereits begonnen. Bei Interesse freue ich mich über eine Nachricht und halte Sie gerne auf dem Laufenden.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Thinktank Future R&D: Trends in der Forschung und Entwicklung

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Trends sind ein wesentlicher Treiber der Forschung und Entwicklung. Meist stehen jedoch die Arbeitsinhalte in Form von einzusetzenden Technologien oder Marktanforderungen im Mittelpunkt der Trenddiskussion. Ist die F&E als Abteilung im Unternehmen in ihrer derzeitigen Form aber ausreichend für zukünftige Herausforderungen gewappnet? Welche Trends stehen bei der Gestaltung einer zukunftsfähigen F&E im Mittelpunkt?

Seit einigen Jahren sind wir dabei relevante Trends in der F&E auf unterschiedlichen Ebenen regelmäßig abzufragen. Wissenschaftliche Veröffentlichungen im Bereich F&E Management werden analysiert, F&E Leiter befragt – und nicht zuletzt relevante Entwicklungen in Beratungs- und Forschungsprojekten verfolgt. Anfang dieses Jahres haben wir nun den Thinktank Future R&D ins Leben gerufen, um relevante Trends im F&E Management auch in größerer Runde zu diskutieren.

Genau zu diesem Thema organisieren wir am 29. September gemeinsam mit dem PDMA, der WFS und ISPIM eine Nachmittagmittagsveranstaltung zum Austausch und zur Diskussion relevanter Trends. Auf dem Programm stehen folgende Vorträge aus Industrie und Wissenschaft:

  • Neue Offenheit – der Wandel der R&D im digitalen Zeitalter
    Hyve AG, Dr. Michael Bartl
  • Next Generation R&D: Trends im F&E-Management
    Fraunhofer IAO, Dr. Sven Schimpf
  • Effectuation als neue (notwendige) Tugend im F&E-Management
    Wittenstein AG, Bert Miecznik
  • Vorstellung des Global Trend Networks La Futura
    La Futura, Sascha Eschmann

Über die Vorträge hinaus besteht die Möglichkeit zur Besichtigung des Immersive Engineering Labs im Zentrum für virtuelles Engineering – ZVE des Fraunhofer IAO. Daneben gibt es genügend Raum, um mögliche Trends zu diskutieren.

Weitere Informationen finden sich auf der Veranstaltungswebseite:

Sven Schimpf

Eine Ode an die Checkliste…

Die Checkliste. Jeder kennt Checklisten. Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon werden in Checklisten Erfahrungen kumuliert, die alle für die Entscheidungssituation wesentlichen Faktoren enthalten und dazu dienen, den Entscheidungsprozess systematisch zu gestalten (Checklistenverfahren laut Gabler Wirtschaftslexikon). Checklisten, die von früheren Generationen noch mit der Benutzung eines Stiftes in Verbindung gebracht werden, haben den Einzug in die digitale Welt vollzogen und können über alle gängigen Office Lösungen und verschiedene Instrumente wie Evernote, etc. auf nahezu allen mobilen Geräten verfügbar gemacht werden.

In der F&E wird der Einsatz von Checklisten in unterschiedlichem Maße praktiziert. Das folgende Zitat aus der New York Times lässt sich wohl auch auf Zusammenhänge in der Produktentwicklung übertragen:  „Unlike pilots, doctors don’t go down with their planes“ (David Leonhardt, “Why Doctors So Often Get It Wrong,” New York Times, February 22, 2006). Verschleppte oder ignorierte Checklisten in der F&E können natürlich an einem Mismatch zwischen der Liste und den tatsächlichen Anforderungen liegen – weisen jedoch oft auf das Fehlen klarer Verantwortlichkeiten oder Zuständigkeiten hin. Die Wahrnehmung von Checklisten als Reminder für die eigene Unvollkommenheit sollte dabei als überholt betrachtet werden.

Zum Zusammenhang zwischen Verantwortlichkeit und der Nutzung von Checklisten: wie schon Douglas Adams richtig erkannt hat, werden insbesondere Probleme anderer Leute (PALs)  gerne komplett ignoriert oder verschleppt (bzw. unsichtbar). Es wird wohl kaum eine F&E Abteilung geben in der dieses Problem nicht bekannt ist…

Sven Schimpf

F&E in Asien: die globale Entwicklung industrieller Forschung und Entwicklung

Asien ist unterdessen die Region in der Welt mit den höchsten Industrieausgaben für die F&E, gefolgt von den USA und Europa. Schnell wirft dies die Frage auf, wie Europa einen „Vorsprung durch Innovation“ aufrechterhalten möchte, vor allem wenn Asien auch die Ränge bei den aus anderen Regionen finanzierten F&E Aktivitäten anführt? Das 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard sowie die aktuelle Innovation 1000 Studie von PWC Strategy& zeigen auf wie sich die Geldflüsse für die industrielle F&E verändern – und ob dies mit der wahrgenommenen Innovationssprunghöhe zusammenhängt.

  • Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen:
    Volkswagen
    (R&D Investion 2014 von 13.120 Mio €)
  • Von den Studienteilnehmern als innovativstes Unternehmen eingestuft:
    Apple
    (#1 unter den Nennungen 2015)
  • Branche mit den verhältnismäßig höchsten F&E Investitionen:
    Computing & Electronics
    (24,5% des Umsatzes)
  • Land mit dem höchsten Wachstum der industriellen F&E Investitionen:
    China
    (23,6%, 2013 bis zu ersten Jahreshälfte 2015)

Die durchschnittlichen Investitionen in die industrielle F&E steigen seit 2010 kontinuierlich an – und haben in den USA zumindest den Stand vor der Krise wieder erreicht oder sogar überstiegen. Aber ist die Höhe dieser Investitionen entscheidend? Unternehmen, die in der Befragung von PWC Strategy& als Innovativ angesehen werden, schneiden nach Finanzkennzahlen wie beispielsweise dem Umsatzwachstum, dem EBIDA und der Marktkapitalisation besser ab als die Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen. Die Beherrschung der Innovationsprozesse von der Idee bis zur Umsetzung wird als wesentlicher Faktor für erfolgreiche Innovatoren angesehen – aber das sollte nicht als die wichtigste Erkenntnis angesehen werden. Als viel wichtiger ist die Entwicklung bei der globalen Verteilung der F&E Investitionen sowie deren Herkunft anzusehen. Einen sehr schönen Überblick über F&E Investitionen 2015 in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien sowie deren Herkunft liefert die folgende Grafik (hier als Screenshot der interaktiven Originalversion von B. Jaruzelski, K. Schwartz und V. Staak 2015):

Kaum ein Unternehmen wird in der Zukunft darum herumkommen die F&E auf verschiedene Regionen zu verteilen, insbesondere wenn die wichtigen Märkte nicht in der Heimatregion angesiedelt sind. Bestätigt durch die Studienergebnisse ist jedoch die Investition kein Garant für den Erfolg als innovatives Unternehmen. Hierzu gehört vielmehr die gezielte Verteilung von Kompetenzen, die Nutzung regionaler und lokaler Stärken sowie eine Verteilung der Wissensgebiete entsprechend der Technologie-, F&E- und Unternehmensstrategie. Wesentliche Herausforderungen, die oft mehr als eine gute Strukturierung von Prozessen und Aufgaben erfordern, liegen bei der Internationalisierung der F&E in den Themenbereichen der Zusammenarbeit und Kommunikation unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Unterschiede. Neben einer globalen F&E Strategie und der globalen Organisation sollten diese daher in jedem Fall im Internationalisierungsprozess Berücksichtigung finden. Ausführlicher werden Gründe und Erfolgsfaktoren in einem Blogbeitrag zur F&E in Emerging Markets beschrieben, der zwar schon ein paar Jahre alt ist jedoch in den genannten Punkten nichts von seiner Relevanz verloren hat.

Kritisch anzumerken ist wieder einmal, dass in beiden Studien die als F&E Investition ausgewiesenen Ausgaben, im Wesentlichen auf Basis der Kennzahl der F&E Intensität (F&E Investitionen im Verhältnis zum Umsatz) berücksichtigt wurden. Dies führt zu einer Vernachlässigung kundenprojektbasierter F&E Aktivitäten und betrifft insbesondere Branchen wie den Anlagen- und Maschinenbau und die Bauindustrie, die durch diese Tatsache häufig und z.T. fälschlicherweise als wenig innovativ eingestuft werden.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Technologien frühzeitig erkennen, Nutzenpotenziale systematisch bewerten

Im Abschlussbuch des Verbundforschungsprojektes „syncTech – synchronisierte Technologieadaption als Treiber der strategischen Produktinnovation“ werden Methoden, organisatorische Ansätze und Werkzeuge zur Unterstützung der unternehmerischen Technologiebeobachtung vorgestellt und an Fallbeispielen der Unternehmen Eisenmann SE, Festo AG & Co. KG, Alfred Kärcher GmbH & Co. KG und Schnaithmann Maschinenbau GmbH. Schwerpunkt des Projektes lag dabei auf der Weiterentwicklung kollaborativer Ansätze sowie einer verbesserten Nutzung der semantischen Suche zur Identifikation relevanter Technologien.

Neben der Print-Version (Fraunhofer IAO Shop) ist nun auch eine digitale Version zum kostenfreien Download verfügbar.

Sven Schimpf

Praxisstudie Roadmapping

Technologieroadmap,
Produktroadmap,
Prozessroadmap,
Trendroadmap,
Marktroadmap,
Kompetenzroadmap,
Forschungsroadmap,

Projektroadmap,
Innovationsroadmap,
integriertes Roadmapping,

Zur Bewältigung einer zunehmenden Komplexität stellen Roadmaps heutzutage ein wichtiges Instrument zur integrierten Planung verschiedener Unternehmensbereiche dar. Ziel der „Praxisstudie Roadmapping“ ist es, Einblicke in den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie Hinweise auf Best Practices, Fallstricke und weiteren Entwicklungsbedarf zu erhalten. Hierzu möchten wir im Unternehmen zur Teilnahme gewinnen, bei denen Roadmaps zum Einsatz kommen.

Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen Sie die Verknüpfung unterschiedlicher Planungsebenen wie bspw. Produkten, Märkten, F&E Projekten und Kompetenzen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps. Durch diese Vielzahl der Einsatzmöglichkeiten würden wir gerne Einblicke in den tatsächlichen Einsatz von Roadmaps in Unternehmen gewinnen. Als Teilnehmer der Studie erhalten Sie im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse und profitieren von den gewonnen Erkenntnissen. Vielen Dank für Ihre Teilnahme!

Praxisstudie Roadmapping

Für Rückfragen stehe ich natürlich gerne zur Verfügung.

UPDATE: Die Studie ist nicht mehr aktiv – bei Interesse an den Ergebnissen dürfen Sie mich natürlich gerne kontaktieren. Diese werden u.a. als Beitrag im Buch Technologie-Roadmapping von Prof. Möhrle und Prof. Isenmann, dass 2016 erscheint, veröffentlicht.

Sven Schimpf

Web 2.0 im Innovationsmanagement

Instrumente des Web 2.0 sind heutzutage in vielen Bereichen des Unternehmensalltags angekommen. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass nicht in mindestens einem Social Network vertreten ist und insbesondere im Bereich der Kundenkommunikation beteiligen sich Unternehmen regelmäßig mit Blog- oder Forenbeiträgen. Im Innovationsmanagement existieren in vielen Unternehmen jedoch noch Potenziale die genutzt werden können – hierzu lohnt es sich auf einige Beispiele zur Nutzung von Web 2.0 im Innovationsmanagement zu schauen.

Der generische Innovationsprozess kann in drei wesentliche Phasen untergliedert werden: Die Ideenfindung und -auswahl, die Konzept- und Lösungsentwicklung sowie die Markteinführung und Kontrolle. Durch die Anforderungen jeder Phase wird deutlich, wie Web 2.0 Instrumente eingesetzt werden können. In der Ideenfindung erlaubt der kollaborative Ansatz die Einbindung einer großen Zielgruppe aus Experten und/oder Kunden um Ideen zu sammeln. Darüber hinaus kann eine große Anzahl an Personen in die Bewertung eingebunden werden. Die Masse hat zwar nicht immer recht, schneidet jedoch in zahlreichen Beispielen oft besser ab, als einzelne Experten oder Expertengruppen. In der Konzept- und Lösungsentwicklung lohnt es sich auf Unternehmen zu schauen, die diesen Prozess an die Web 2.0 Community ausgelagert haben. Ein Beispiel in dem dies konsequent gemacht wird ist das Unternehmen Quirky, seit Anfang dieses Jahres sogar in Kooperation mit dem GE. Hier wird dann auch deutlich, wie die dritte Phase des Innovationsmanagement, die Markteinführung und Kontrolle, unterstützt werden kann. Zur Validierung von Produkten oder die Abschätzung des zukünftigen Erfolgs vor einer Markteinführung, die zum Teil auch dem Marketing dienen kann, können verschiedenste Instrument des Web2.0 von eigenen Internet Konfiguratoren bis hin zur Nutzung von Crowdfunding Plattformen verwendet werden.

Hier der entsprechende Impulsvortrag aus der Veranstaltung „Social Media und Innovationsmanagement„, die im Juli 2013 in Zusammenarbeit mit der bwcon und der Firma Hyve am Fraunhofer IAO durchgeführt wurde:


Für die Präsentation muss Java installiert sein – Navigation erfolgt über die Pfeiltasten (vor/zurück), der Index kann durch die Taste (i) eingesehen werden.

Sven Schimpf

Arbeitsumgebungen für Forschung und Entwicklung

Wie schon im Beitrag »Designing spatial solutions for future R&D« beschrieben, stellt die Gestaltung der Arbeitsumgebung in der Forschung und Entwicklung einen wesentlichen Erfolgfaktor für die Optimierung von Abläufen und die Motivation von Mitarbeitern dar. Dieser Erfolgsfaktor wurde nun in der explorativen Studie »FuE-Arbeitsumgebungen 2015+« untersucht.

Neben der Vorstellung verschiedener Raummodule enthält die Studie einen Überblick über Schlüsselfaktoren, Trends und Einflussfaktoren zur Gestaltung von FuE-Arbeitsumgebungen sowie ein Vorgehensmodell zur systematischen Planung und Realisierung von FuE-Arbeitswelten.

Die Studie »FuE-Arbeitsumgebungen 2015+« im Printformat ist auf Nachfrage  kostenlos erhältlich.

Weitere Informationen und Ansprechpartner: