Agil oder Nichtagil – das ist hier die Frage!

Wie schon Hamlet, Prinz von Dänemark in der Tragödie nach William Shakespeare, haben Unternehmen in unserer heutigen Welt Angst vor entschlossenem Handeln, insbesondere, da Veränderungen schneller und oft auch unerwarteter kommen als dies in der Vergangenheit üblich war. Das Schlagwort Agilität bietet hier einen willkommenen Ausweg: sowohl für eine flexiblere, schnellere und nicht zuletzt modernere Entwicklung, aber auch für die gekonnte Tarnung von allem, bei dem ein Plan kolossal schiefgelaufen ist. Durch die Prominenz und die allheilende Versprechung agiler Vorgehensweisen scheint in dem ein oder anderen Unternehmen die entscheidende Frage komplett in Vergessenheit zu geraten…

Die agile Entwicklung hat Ihren Ursprung im agilen Manifest und damit in den zwölf Prinzipien der agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001. In der Forschung und Entwicklung (F&E) zeichnet sich Agilität aus durch hohe Geschwindigkeit und die Fokussierung des lösungsunabhängigen Kundennutzens. Zentrale Elemente der agilen F&E sind aktive Kundeneinbindung, kurze Zyklen und Iterationen, offene Kommunikation, enge Zusammenarbeit und schnelles Reagieren auf Veränderung im Entwicklungsumfeld. Eine ganze Liste an Vorgehensweisen existiert, die im Rahmen einer agilen F&E zum Einsatz kommen können. Hierzu gehören beispielsweise Adaptive Development, Beyond Budgeting, Design Thinking, Extreme Programming, Feature Driven Development und natürlich Scrum . Hier wird sich nun der ein oder andere Entwickler fragen, ob Vorgehensweisen mit Ursprung in der Softwareentwicklung die beste Lösung zur Entwicklung von Hardware sein können – oder ob es nicht auch Entwicklungsprojekte gibt in denen eher traditionelle Vorgehensweisen wie PMI, IPMA, oder PRINCE2 eine Daseinsberechtigung haben.

Unterstützung zur Fragestellung wann agile Vorgehensweisen zum Einsatz kommen sollten ist eher spärlich. Manche Unternehmen klassifizieren Projekte oder benennen diese nach bezeichnenden Metaphern wie Speedboats oder Linienflügen. Andere stellen Heatmaps auf um das Ausmaß an Agilität entlang des Entwicklungsprozesses und unter Berücksichtigung traditioneller Vorgehensweisen zu systematisieren – bspw. unter der passenden Bezeichnung eines Projektmanagement-Cocktails. Geprägt ist die Klassifizierung meist von der Komplexität und der Zielunsicherheit  von Entwicklungsaufgaben. Da diese beiden Kriterien nur einen Teil möglicher Ausprägungen von Entwicklungsprojekten darstellen, führen wir derzeit eine Umfrage durch, um neue Erkenntnisse zu agilen Vorgehensweisen in der Entwicklung zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Analyse von Zusammenhängen möglichen Ausprägungen von Entwicklungsprojekten und dem Einsatz agiler Vorgehensweisen. Unsere Vision ist der produktive und zielgerichtete Einsatz agiler Vorgehensweisen in der F&E jenseits des derzeitigen Hypes um die Begrifflichkeit – oder auch der nächste Schritt auf dem Weg zum Plateau der agilen Produktivität.

Die Umfrage finden Sie unter dem folgenden Link: http://s.fhg.de/agile-pe, die voraussichtlich bis Ende September 2017 verfügbar sein wird. Jeder Teilnehmer erhält eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Vielen Dank für Ihre Beteiligung und die weitere Verbreitung!

Sven Schimpf

3D-Druck in der Forschung und Entwicklung

Das Thema 3D-Druck ist derzeit allgegenwärtig – gerade macht der 3D Drucker Micro mit seinem Preis von 217 Euro auf der Crowdfunding Plattform Kickstarter Furore. Was aber bedeutet die zunehmende Verbreitung von 3D Druckern für die Forschung und Entwicklung?

Eine wesentliche Frage ist natürlich, inwieweit die generative Fertigung bisherige Verfahren ergänzen oder ersetzen kann. Der Anforderung einer steigenden Flexibilität von Produktionsanlagen steht hier die Begrenzung durch höhere Kosten und Durchlaufzeiten sowie durch die Anzahl bearbeitbarer Materialien entgegen. In jedem Fall sollte die Forschung und Entwicklung die generative Fertigung als eine der in Zukunft gängigen Produktionsverfahren berücksichtigen.

Der derzeit viel wichtigere Einsatzbereich jedoch ist die Nutzung von 3D Druckverfahren zur Erstellung von Prototypen. Die Möglichkeit, schnell und flexibel spezielle Einzelteile, Komponenten oder auch ganze Produkte herzustellen, zu  testen oder mit Kunden zu validieren hat das Potenzial bessere Produkte, kostengünstiger und schneller zu entwickeln. Ein schönes Beispiel hierzu ist der Einsatz von 3D Druckern im Bereich Robotics, schön beschrieben von Anders Billesø Beck des Danish Technological Institute im Special Report:Robotics des Economist : „Instead of being sent out for manufacture, items like new designs for manipulators or little gizmos to hold a part being worked on can be cheaply produced in-house overnight„.

Zusätzlich zum Potenzial für die Produktion von morgen sollte 3D-Druck daher schon heute als Chance zur effizienten Gestaltung von F&E Prozessen gesehen werden, mit denen Prototypen schneller und flexibler realisiert und mit verschiedenen Zielgruppen getestet und validiert werden können.

Sven Schimpf

Erfolgsschlüssel FuE

Was sind die Schlüssel zu einer erfolgreichen Forschung und Entwicklung? Und wie können die zugrundeliegenden Faktoren bewertet werden?

Dies war die Frage in einem internen Forschungsprojekt des Fraunhofer IAO. Die Ergebnisse der durchgeführten Studie, in der verschiedenste Unternehmen befragt wurden, wird in der Veranstaltung am 5. Juli 2011 vorgestellt. Ergänzt werden die Vorträge über das entwickelte Fraunhofer IAO FuE-Assessment durch Praxisbeiträge der Unternehmen Festo AG & Co. KG, Alfred Kärcher GmbH & Co.KG sowie der Wahl GmbH.

Ansprechpartner:
Judith Finger
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2288 , Fax +49 711 970-2299
Judith.Finger@iao.fraunhofer.de

Weitere Informationen:
Veranstaltung auf der Internetseite des Fraunhofer IAO

Sven Schimpf

Guidance towards successful R&D and Innovation

V. Govindarajan & C. Trimble 2010: The other side of innovation – solving the execution challenge

Through the analysis of various industrial cases, the authors extract and describe major recommendations for successful innovation projects. These recommendations are reflected in the chapters of the book and complemented by assessment tools providing critical questions for planning or analysing innovation activities. Providing generally accepted principles of Project, Innovation and R&D Management, the authors underline these with an impressive number of industrial cases and translate these principles into relatively concrete recommendations. The following recommendations create the baseline for the table of content:

1) Build the Team
– Divide the labor.
– Assemble the dedicated team.
– Manage the partnership.

2) Run a Disciplined Experiment
– Formalize the experiment.
– Break down the hypothesis.
– Seek the truth.

By providing the underlying case studies on the Internet (theothersideofinnovation), the credibility of the authors can hardly be topped. This book is recommendable for all, who like straightforward messages underlined by numerous (different) industrial examples.

J.M. Morgan & J.K. Liker 2006: The Toyota product development system – integrating people, process, and technology

Lean development is nowadays a well established method to increase the productivity of R&D departments. Despite some problems in recent times, Toyota still represents the shining example and the reference for any other company using this method. The authors underline the principles of lean development through practical examples from Toyota and the comparison with the U.S. automotive industry. The overall book is based on their recommendations towards successful product development which is reflected in the table of content:

1) Process Subsystem
Establish customer-defined value to separate value-added from waste.
– Front-load the product development process to explore alternatives thoroughly.
– Create a leveled product development process flow.
– Utilize rigorous standardization to reduce variation and create flexibility and predictable outcomes.

2) People Subsystem
Create a chief engineer system to lead development from start to finish.
– Organize to balance functional expertise and cross-functional integration.
– Develop towering technical competence in all engineers.
– Fully integrate suppliers into the product development system.
– Build in learning and continuous improvement.
– Build a culture to support excellence and relentless improvement.

3) Tools and Technology Subsystem
Adapt technology to fit your people and process.
– Align your organization through simple, visual communication.
– Use powerful tools for standardization and organisational learning.

This book is a great handbook on the principles of lean development including descriptions of various tools and techniques such as value-stream mapping,  A3 problem solving  and integration mechanisms. It is worth reading for all who want to get inspirational insights on how to improve product development underlined by industrial examples from the manufacturing (automotive) industry.

Recommendations on how to design the organisation and process structure of R&D and Innovation are becoming more and more common in management literature. They can be the source of great inspiration for improvement and are credible due to the link to „real“ industrial case studies. However, the major challenge lies in the identification of the tools and techniques that work in the own company and finally in leading these tools and techniques towards successful implementation.

Sven Schimpf

Lean Development – Schlanke und effiziente Produktentwicklung – 2. Termin

Aufgrund der großen Nachfrage wird für die Veranstaltung „Lean Development – Schlanke und effiziente Produktentwicklung“ ein zweiter Termin am  28. April 2010 angeboten.

Ansprechpartner:
Michael Schubert
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2046, Fax +49 711 970-2299
Michael.Schubert@iao.fraunhofer.de

Weitere Informationen:
Veranstaltung auf der Internetseite des Fraunhofer IAO

Sven Schimpf

Lean Development – Schlanke und effiziente Produktentwicklung

Schlanke und effiziente Prozesse sind in der Produktentwicklung heutzutage ein Pflichtprogramm. Leider lässt sich das Erfolgsrezept des Lean Development nicht 1:1 auf jedes Unternehmen übertragen. Individuelle Einflussfaktoren wie beispielsweise die Unternehmenskultur spielen eine wesentliche Rolle. Wie können Unternehmen ihre Entwicklung nach der Lean-Methode »schlank« gestalten? Welche strategischen Ansätze eignen sich im Lean Development und wie wirken sich diese aus?

Das Fraunhofer IAO möchte Fragen im Rahmen des Seminars »Lean Development – schlanke und effiziente Produktentwicklung« am Donnerstag, 28. Januar 2010 im Institutszentrum Stuttgart der Fraunhofer-Gesellschaft mit praktisch nutzbaren Konzepten, Maßnahmen und Methoden beantworten sowie deren Umsetzung vorstellen.

Ansprechpartner:
Michael Schubert
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2046, Fax +49 711 970-2299
Michael.Schubert@iao.fraunhofer.de

Weitere Informationen:
Veranstaltung auf der Internetseite des Fraunhofer IAO

Sven Schimpf