Alles ist disruptiv – oder etwa nicht?

Disruption ist in aller Munde, nicht zuletzt mit dem Highlight der Kürung zum Wirtschaftswortes des Jahres 2015 durch die FAZ. Obwohl Prof. Clayton M. Christensen in den meisten Fällen als die prägende Person für diesen Begriff genannt wird, passiert es immer häufiger, dass alles, was mit einem gewissen Neuheitsgrad – und einer besonderen Bedeutung – versehen werden soll, mit dem Begriff der Disruption betitelt wird.

Nach Highlights wie dem Eklat zwischen Prof. Jill Lepore und Prof. Clayton M. Christensen, bei dem die Theorie der disruptiven Innovation in einem Artikel im New Yorker in Frage gestellt wurde, hat sich die Begriffsverwendung heute so weit entwickelt, dass der Urheber der Theorie in verschiedenster Form Stellung bezieht. Einmal wird der Begriff „Quantum Innnovation“ vorgeschlagen, um die Diskussion um die Begrifflichkeit der disruptiven Innovation zu klären, ein anderes Mal wird der Begriff erneut mit Beispielen dargestellt. Hier der zum letzten Punkt zugehörige Kurzfilm:

Und natürlich sind andere Autoren, u.a. auch der FAZ, nicht Christenssens Meinung, dass Uber keine disruptive Innovation darstellt. Eines bleibt Prof. Christensen, der disruptive Innovation als Prozess beschreibt, aber trotz allem schuldig: im Gegensatz zu anderen Innnovationsarten gibt es keine kurze und prägnante Aussage, was eine disruptive Innovation nun tatsächlich ist. Hier springen zum Glück andere Autoren ein. So hat Erwin Danneels in einer frühen Diskussion des Ansatzes von Prof. Christenssen eine disruptive Technologie als eine solche definiert, die im Markt eingesetzte Technologien überflüssig macht und die Investiton etablierter Player auf dem Markt (Incumbents) zerstört. Das ist eine schlüssige Zusammenfassung der von Christenssen beschriebenen Merkmale, mit dem Nachteil, dass eine disruptive Technologie, die erfolgreich von den großen, etablierten Playern erkannt und in neue Lösungen integriert wird damit automatisch ihren Status als disruptive Technologie verliert. Zu den wesentlichen Eigenschaften, die eine disruptive Innovation auszeichnen gehören sicherlich Christenssens Low-Cost Characteristik „offered less of what customers in established markets wanted“ oder die später ergänzte new-market Charakteristik „enabling the composition of functionalities in a new way“  sowie die durch weitere Autoren ergänzte Erfüllung der wesentlichen Kundenanforderungen wie bspw. durch Adner als „Dimensions of Performance that are most important to mainstream customers„. Eine wichtige und wesentliche Ergänzung ist auch die von Govindarajan & Kopalle beschriebene Ergänzung der Leistungszusammensetzung als „a combination that is unattractive to mainstream customers at the time of product introduction„. Und dann gibt es noch ergänzende Begriffe wie die Big Bang Disruption oder die Digital Disruption, die jedoch für eine präzisere Definition des Begriffes der Disruption eher außer Acht gelassen werden sollten…

Für Unternehmen ist es – wenn überhaupt relevant – dann zweitrangig,  ob eine Disruption einer bestimmten Definition genügt oder nicht. Das Taxigewerbe fühlt sich so oder so von Unternehmen wie Uber bedroht, die Erfindung des iPhones ist sicherlich nicht ganz unschuldig an der Entwicklung der Handysparte bei Nokia. Die Frage ist, wie über den Tellerrand hinaus geschaut werden kann, um wesentliche Neuerungen frühzeitig zu erkennen. Und natürlich,  wie die Entstehung disruptiver, radikaler oder kundenorientierter  Neuerungen im eigenen Unternehmen gefördert werden kann – nicht zuletzt durch die eigene Forschung und Entwicklung.

Die ideale Kundenerfahrung als Grundlage von Backcasting zur Entwicklung nutzerzentrierter Lösungen wurde bereits vor einiger Zeit kurz vorgestellt. Prof. Christenssen würde die ideale Kundenerfahrung hier wohl als den Job bezeichnen, der durch eine Lösung erfüllt werden soll oder muss. Wie Unternehmen disruptive Technologie-Entwicklungen frühzeitig identifizieren und was hierzu als Good- und Best Practices angesehen wurde haben wir in einer Studie analysiert. Wie mit disruptiven Entwicklungen in der industriellen Forschung und Entwicklung umgegangen werden kann wird auf der R&D Management Conference 2016 in Cambridge in einer eigenen Session diskutiert. Oft scheitert der Umgang mit Neuerungen in Großunternehmen aber weniger an dem fehlenden Wissen über eine technologische Entwicklung, als vielmehr an einer entsprechenden organisatorischen Neuausrichtung von Großunternehmen. Kodak als Erfinder und Opfer der digitalen Fotografie ist sicherlich eines der prominentesten Beispiele.

Das Thema der Disruption sollte also ernst genommen werden. Insbesondere im Rahmen von Entwicklungen wie dem Internet der Dinge, einer zunehmenden Digitalisierung oder Schlagwörtern wie Industrie 4.0 müssen sich Unternehmen mit Themenbereichen auseinandersetzen, die meist außerhalb des Kerngeschäftes und oft auch außerhalb der Kompetenz einer eigenen F&E Abteilung liegen. Über die vom Kunden explizit gewünschten Verbesserungen wird in vielen Fällen in Unternehmen kaum analysiert, welche lösungsunabhängigen Anfordern für die direkten oder indirekten Kunden tatsächlich im Vordergrund stehen. Eine ganzheitliche Ausrichtung der eigenen F&E Abteilung inklusive einer kontinuierlichen Umfeld- und Kundenanalyse, kombiniert mit entsprechenden Optionen um auch Themenbereiche außerhalb des Kerngeschäfts angehen zu können ist zur Absicherung gegen Disruptionen daher ein erster Schritt.

Ein Gedanke zum Abschluss: Es gibt kaum ein besseres Beispiel als die Automobilindustrie für den Grundgedanken der disruptiven Innovation: neben Modellen etablierter Hersteller, die auf zusätzliche Funktionalität setzen, sprießen derzeit kleine Unternehmen aus dem Boden, die einfache und günstige Elektromobile anbieten – ein potenzieller Anfang einer klassischen Low-End Disruption. Bleibt abzuwarten, ob sich hierdurch eine Zerstörung etablierter Player abzeichnen wird.

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Sven Schimpf

Innovation-Roulette: Glücksspiel im Innovationsmanagement?

In der F&E und im Innovationsmanagement sind Portfolios ein altbekanntes Mittel um Ideen, Projekte oder Technologien auf Basis aggregierter Faktoren einzuordnen, zu bewerten und deren Entwicklung im Laufe der Zeit zu verfolgen. Für die Reduktion der Informationsflut und Entscheidungen unter Zeitdruck sind Portfolios sehr gut geeignet. Wie bei allen übersichtlichen Modellen stellt sich jedoch die Frage, ob man dabei nicht etwas vergisst…

Portfolios kommen aus dem Bereich der strategischen Unternehmensführung. Alleine für die Einordnung von Innovationsprojekten oder Technologien existieren verschiedenste theoretische Portfolio-Modelle. Kaum eine Unternehmensberatung, Universität oder Forschungseinrichtung hat es sich bisher nehmen lassen, nicht mindestens ein eigenes Portfolio-Modell zu entwickeln.

Einen spannenden Ansatz zur Ergänzung traditioneller Portfolios hat Ulf Pillkahn bei Siemens entwickelt: das Innovation-Roulette. Der Ansatz ist simple. Grundhypothese ist, dass Unternehmen eher risikoavers sind. Damit fallen Ideen mit einem hohen Neuigkeitsgrad oft durch das klassische Bewertungsschema oder werden durch die zu durchlaufenden Hierarchiestufen ausselektiert. Sein Vorschlag: das Ideenspektrum des traditionellen Innovationsmanagement sollte durch zufällig ausgewählte Ideen erweitert und damit durch Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad ergänzt werden (Bildquelle: www.innovation-roulette.de):

Der anvisierte Nutzen liegt dabei nicht unbedingt im Erfolg einzelner Projekte. Vielmehr steht bei Ideen mit einem hohen Neuheitsgrad oft das Lernen und der Wissenstransfer für die Organisation im Vordergrund.

Auch wenn der Ansatz etwas absurd ist – im F&E- und Innovationsmanagement werden Portfolios meist verwendet um Projekte oder Programme in ihrer Gesamtheit an der Strategie auszurichten oder eine Ausgewogenheit zwischen den Faktorausprägungen herzustellen – die Praxis macht immer wieder deutlich, dass zahlreiche Hindernisse für Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad bestehen. Vielleicht sollten Unternehmen das Management von Innovationen nicht unbedingt dem Zufall überlassen. Die gezielte Auswahl von einzelnen, sehr neuartigen und eher riskanten Innovationsprojekten ist sicherlich für kaum ein Unternehmen von Nachteil.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Adopting Disruptive Innovation

We’re all familiar with the Ansoff Matrix, from Igor Ansoff, „The Father of Corporate Strategy.“  This broadly-used model for corporate strategy planning has been subtly iterated since its first publication back in 1957, as pace-of-change- and level-of-sophistication of business have increased. Now it’s most-commonly used in the below form, to help companies understand their existing portfolios, help plan where they can realistically extend and help think about how to build completely-new areas of business.

Innovation Type and Opportunity Matrix

Most Firms now have a portfolio of R&D and Innovation investments, placed across these quadrants, with the grouping depending on their growth planning and tolerance for the various risks in each quadrant.

It’s probably fair to say that every company aspires for a big win in the “New Markets & Customers / New Products & Services” quadrant, but investment there is most-risky and outcomes can be most disruptive to company cultures, existing markets and existing business models.

For most companies, the main barriers to success in the “new / new” quadrant are modeling outcomes, building intermediate project metrics and justifying investments. Projects in this quadrant are the most-likely to be stopped, because the initial business models that have been developed often appear much-weaker than those of competing project investments in other quadrants of activity.

Usually, it’s the high risk in investing in the first few steps that kills a disruptive innovation project in its infancy—costs seem out of scale to the opportunity, level of resource commitment is usually very high, there can be disruptions to present business and time-to-profitability is uncertain.

The question that has often been posed is how companies can “let something grow a little longer,” before making a decision about its fate. Every company wants the growth that disruptive innovation brings, but they lack the tools to plan for it and measure its progress.

The Backcasting model is very powerful for planning investment in disruptive innovation. Using this tool, companies can envision a desired future, then plan backward to the present, making reasonable assumptions about evolving capabilities, resources and business conditions. Articulation of credible project stages and goals allows more-informed decisions about project trajectory, at each stage of its implementation.

This method differs from forecasting, since forecasting depends on assumptions of reasonable growth from existing conditions, based on historical performance and some “feel” from the forecaster. Forecasting can only ever be iterative, while Backcasting is used to build a roadmap, with checkpoints and metrics, to a completely-new future state.

Mark Zeh