Agil oder Nichtagil – das ist hier die Frage!

Wie schon Hamlet, Prinz von Dänemark in der Tragödie nach William Shakespeare, haben Unternehmen in unserer heutigen Welt Angst vor entschlossenem Handeln, insbesondere, da Veränderungen schneller und oft auch unerwarteter kommen als dies in der Vergangenheit üblich war. Das Schlagwort Agilität bietet hier einen willkommenen Ausweg: sowohl für eine flexiblere, schnellere und nicht zuletzt modernere Entwicklung, aber auch für die gekonnte Tarnung von allem, bei dem ein Plan kolossal schiefgelaufen ist. Durch die Prominenz und die allheilende Versprechung agiler Vorgehensweisen scheint in dem ein oder anderen Unternehmen die entscheidende Frage komplett in Vergessenheit zu geraten…

Die agile Entwicklung hat Ihren Ursprung im agilen Manifest und damit in den zwölf Prinzipien der agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001. In der Forschung und Entwicklung (F&E) zeichnet sich Agilität aus durch hohe Geschwindigkeit und die Fokussierung des lösungsunabhängigen Kundennutzens. Zentrale Elemente der agilen F&E sind aktive Kundeneinbindung, kurze Zyklen und Iterationen, offene Kommunikation, enge Zusammenarbeit und schnelles Reagieren auf Veränderung im Entwicklungsumfeld. Eine ganze Liste an Vorgehensweisen existiert, die im Rahmen einer agilen F&E zum Einsatz kommen können. Hierzu gehören beispielsweise Adaptive Development, Beyond Budgeting, Design Thinking, Extreme Programming, Feature Driven Development und natürlich Scrum . Hier wird sich nun der ein oder andere Entwickler fragen, ob Vorgehensweisen mit Ursprung in der Softwareentwicklung die beste Lösung zur Entwicklung von Hardware sein können – oder ob es nicht auch Entwicklungsprojekte gibt in denen eher traditionelle Vorgehensweisen wie PMI, IPMA, oder PRINCE2 eine Daseinsberechtigung haben.

Unterstützung zur Fragestellung wann agile Vorgehensweisen zum Einsatz kommen sollten ist eher spärlich. Manche Unternehmen klassifizieren Projekte oder benennen diese nach bezeichnenden Metaphern wie Speedboats oder Linienflügen. Andere stellen Heatmaps auf um das Ausmaß an Agilität entlang des Entwicklungsprozesses und unter Berücksichtigung traditioneller Vorgehensweisen zu systematisieren – bspw. unter der passenden Bezeichnung eines Projektmanagement-Cocktails. Geprägt ist die Klassifizierung meist von der Komplexität und der Zielunsicherheit  von Entwicklungsaufgaben. Da diese beiden Kriterien nur einen Teil möglicher Ausprägungen von Entwicklungsprojekten darstellen, führen wir derzeit eine Umfrage durch, um neue Erkenntnisse zu agilen Vorgehensweisen in der Entwicklung zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Analyse von Zusammenhängen möglichen Ausprägungen von Entwicklungsprojekten und dem Einsatz agiler Vorgehensweisen. Unsere Vision ist der produktive und zielgerichtete Einsatz agiler Vorgehensweisen in der F&E jenseits des derzeitigen Hypes um die Begrifflichkeit – oder auch der nächste Schritt auf dem Weg zum Plateau der agilen Produktivität.

Die Umfrage finden Sie unter dem folgenden Link: http://s.fhg.de/agile-pe, die voraussichtlich bis Ende September 2017 verfügbar sein wird. Jeder Teilnehmer erhält eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Vielen Dank für Ihre Beteiligung und die weitere Verbreitung!

Sven Schimpf

Roadmapping in der Praxis: Fahrplan zum Unternehmenserfolg – 21. April am Fraunhofer IAO in Stuttgart

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Roadmaps sind ein wichtiges Instrument in der Unternehmensplanung. Speziell in der Technologie-, Produkt- und Strategieplanung können Unternehmen damit komplexe Zusammenhänge strukturiert darstellen. Welche Inhalte sollten jedoch in einer Roadmap enthalten sein, wer übernimmt die Verantwortung auf der Unternehmensebene und welcher Zeithorizont sollte in Roadmaps dargestellt werden?

Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen sie es, unterschiedliche Planungsebenen wie z. B. Produkte, Märkte, FuE-Projekte und Kompetenzen zu verknüpfen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps.

Auf der Veranstaltung »Roadmapping: Fahrplan zum Unternehmenserfolg« berichten Unternehmen über den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie die Erstellung von Roadmaps in Unternehmensnetzwerken. Neuste Erkenntnisse aus der Forschung werden vorgestellt, u.a. die Ergebnisse der Praxisstudie Roadmapping, die das Fraunhofer IAO 2015 in Kooperation mit TIM Consulting durchgeführt hat.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfahren mehr zum Einsatz von Roadmaps in Unternehmen, lernen spannende Praxisbeispiele und die neuesten Entwicklungen aus der Forschung kennen und haben die Gelegenheit, sich über IT-Unterstützung im Roadmapping zu informieren. In einer interaktiven Session haben die Teilnehmer die Möglichkeit, eigene Fragestellungen einzubringen und anhand aktueller Themenfelder aufzuarbeiten. Die Vernetzung zwischen den maximal 70 Teilnehmern steht dann im Mittelpunkt des Abendprogramms. Dieses wird durch einen Vortrag des Unternehmens Tomtom mit Einblicken in die Zukunft der Navigation als Unterstützung einer smarteren Zielerreichung ergänzt.

Zusätzlich zu den Vorträgen und einem interaktiven Programm stellen ausgewählte Softwarehersteller Lösungen für das Roadmapping in einer Ausstellungsfläche dar.

 

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Sven Schimpf

F&E in Asien: die globale Entwicklung industrieller Forschung und Entwicklung

Asien ist unterdessen die Region in der Welt mit den höchsten Industrieausgaben für die F&E, gefolgt von den USA und Europa. Schnell wirft dies die Frage auf, wie Europa einen „Vorsprung durch Innovation“ aufrechterhalten möchte, vor allem wenn Asien auch die Ränge bei den aus anderen Regionen finanzierten F&E Aktivitäten anführt? Das 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard sowie die aktuelle Innovation 1000 Studie von PWC Strategy& zeigen auf wie sich die Geldflüsse für die industrielle F&E verändern – und ob dies mit der wahrgenommenen Innovationssprunghöhe zusammenhängt.

  • Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen:
    Volkswagen
    (R&D Investion 2014 von 13.120 Mio €)
  • Von den Studienteilnehmern als innovativstes Unternehmen eingestuft:
    Apple
    (#1 unter den Nennungen 2015)
  • Branche mit den verhältnismäßig höchsten F&E Investitionen:
    Computing & Electronics
    (24,5% des Umsatzes)
  • Land mit dem höchsten Wachstum der industriellen F&E Investitionen:
    China
    (23,6%, 2013 bis zu ersten Jahreshälfte 2015)

Die durchschnittlichen Investitionen in die industrielle F&E steigen seit 2010 kontinuierlich an – und haben in den USA zumindest den Stand vor der Krise wieder erreicht oder sogar überstiegen. Aber ist die Höhe dieser Investitionen entscheidend? Unternehmen, die in der Befragung von PWC Strategy& als Innovativ angesehen werden, schneiden nach Finanzkennzahlen wie beispielsweise dem Umsatzwachstum, dem EBIDA und der Marktkapitalisation besser ab als die Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen. Die Beherrschung der Innovationsprozesse von der Idee bis zur Umsetzung wird als wesentlicher Faktor für erfolgreiche Innovatoren angesehen – aber das sollte nicht als die wichtigste Erkenntnis angesehen werden. Als viel wichtiger ist die Entwicklung bei der globalen Verteilung der F&E Investitionen sowie deren Herkunft anzusehen. Einen sehr schönen Überblick über F&E Investitionen 2015 in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien sowie deren Herkunft liefert die folgende Grafik (hier als Screenshot der interaktiven Originalversion von B. Jaruzelski, K. Schwartz und V. Staak 2015):

Kaum ein Unternehmen wird in der Zukunft darum herumkommen die F&E auf verschiedene Regionen zu verteilen, insbesondere wenn die wichtigen Märkte nicht in der Heimatregion angesiedelt sind. Bestätigt durch die Studienergebnisse ist jedoch die Investition kein Garant für den Erfolg als innovatives Unternehmen. Hierzu gehört vielmehr die gezielte Verteilung von Kompetenzen, die Nutzung regionaler und lokaler Stärken sowie eine Verteilung der Wissensgebiete entsprechend der Technologie-, F&E- und Unternehmensstrategie. Wesentliche Herausforderungen, die oft mehr als eine gute Strukturierung von Prozessen und Aufgaben erfordern, liegen bei der Internationalisierung der F&E in den Themenbereichen der Zusammenarbeit und Kommunikation unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Unterschiede. Neben einer globalen F&E Strategie und der globalen Organisation sollten diese daher in jedem Fall im Internationalisierungsprozess Berücksichtigung finden. Ausführlicher werden Gründe und Erfolgsfaktoren in einem Blogbeitrag zur F&E in Emerging Markets beschrieben, der zwar schon ein paar Jahre alt ist jedoch in den genannten Punkten nichts von seiner Relevanz verloren hat.

Kritisch anzumerken ist wieder einmal, dass in beiden Studien die als F&E Investition ausgewiesenen Ausgaben, im Wesentlichen auf Basis der Kennzahl der F&E Intensität (F&E Investitionen im Verhältnis zum Umsatz) berücksichtigt wurden. Dies führt zu einer Vernachlässigung kundenprojektbasierter F&E Aktivitäten und betrifft insbesondere Branchen wie den Anlagen- und Maschinenbau und die Bauindustrie, die durch diese Tatsache häufig und z.T. fälschlicherweise als wenig innovativ eingestuft werden.

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Sven Schimpf

Industrietag der R&D Management Conference 2014

Am 5. besteht die Möglichkeit für Industrievertreter gesondert an den Keynote Vorträgen, der Verleihung der Best Paper Awards der Konferenz, an Diskussionen zu ausgewählten Themen sowie am Konferenz-Dinner in der alten Reithalle Stuttgart teilzunehmen. Wer bis zum 6. Juni bleibt hat darüber hinaus die Möglichkeit, ausgewählte Labore der Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart Vaihingen zu besichtigen. Unter den bestätigten Keynotes sind Beiträge aus dem F&E und Innovationsmanagement von Siemens, Bosch und Festo, sowie einem der Väter des MP3-Codes aus der Fraunhofer Gesellschaft.

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Sven Schimpf

Crowdfunding und disruptive Low Cost Innovation

Kurz zusammengefasst tritt Innovation durch so-genannte low-end Disruptions auf, wenn etablierte Unternehmen die Anforderungen ihrer Kunden übererfüllen und neue Wettbewerber hierdurch die wesentlichen Funktionen in Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen zu einem niedrigeren Preis anbieten können. Oft geht dies auch mit neuen Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsketten oder komplett neuen Lösungen einher. Hier kommt derzeit das Thema Crowdfunding als wesentlicher Treiber ins Spiel: zahlreiche Crowdfunding-Projekte haben sich das Ziel gesetzt, kostengünstige Substitutionen für die aktuell von Unternehmen angebotenen Lösungen zu entwickeln und anzubieten…

Oft basieren die Ideen der Crowdfunding Projekte auf Lösungen, die bereits seit längerer Zeit in Nutzer-Foren diskutiert werden. Ein aktuelles Beispiel ist das Projekt Reflowstar mit seinem Ziel, einen Toaster über eine spezielle Steuereinheit in eine kostengünstige Reflow-Lötanlage zu verwandeln. Im Gegensatz zu diesem eher kleinen Projekt sollte das Projekt Micro mit fast 10.000 „verkauften“ 3D Druckern für 290$/Stück den etablierten Anbietern schon eher zu denken geben. Aber wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen Projekten und den etablierten Anbietern? Jeder, der schon einmal in einem Unternehmen gearbeitet hat kennt einen wesentlichen Punkt: kaum etwas ist schwieriger, als gewachsene Strukturen und getätigte Investitionen in Frage zu stellen. Dies betrifft sowohl bereits eingesetzte Technologien oder Produktionsanlagen, ist aber oft auch in einer unternehmensspezifischen Sicht auf die Welt und insbesondere auf die Märkte wiederzufinden. Ein weiterer Punkt ist die Nähe zum Kunden: zukünftige Unternehmer auf Crowdfunding Plattformen sind in vielen Fällen Anwender, also mitten drinnen im Markt, die mit den derzeit verfügbaren Lösungen nicht zufrieden  sind.

Um Risiken abzuwenden ist die kontinuierliche Beobachtung der Crowdfunding Plattformen daher für Unternehmen heutzutage fast unerlässlich – um Chancen besser zu nutzen kann jedoch auch helfen, Nutzeranforderungen besser in die Forschung und Entwicklung zu integrieren. Eine Möglichkeit ist es, mit dem existierenden Know-How bestehende Lösungen selbst in Frage zu stellen und bezüglich angebotenen Funktionen, Kosten und Preis zu optimieren.

Einige Good Practice Beispiele zu diesem Thema werden in der Veranstaltung „Low-Cost Innovation – frugale Innovationen als Weg zur Erschließung kostensensitiver Märkte„, die am 6. Mai am Fraunhofer IAO in Stuttgart stattfindet, gezeigt u.a. von Praxisreferenten der Unternehmen Accor Hospitality Germany GmbH, Mettler-Toledo AG und Kugler-Womako GmbH.

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Sven Schimpf

Bridging the cultural gap in global R&D projects

How is R&D management performed in Asia? What are the specifics of China’s innovation systems? How can Australian SMEs assess their innovation capability? How do Taiwanese universities manage their patent activities? Answers to these questions will be presented at the upcoming R&D Management Conference in Stuttgart, Germany in a special session entitled “R&D Management across Cultures”.

This session will focus on the (inter-) cultural aspects of innovation management with, within and across Asia-Pacific countries. The Fraunhofer Competence Center R&D Management is giving a presentation based on experience it gained while working on a consulting project with a local partner in South Australia. In the project, which was funded by the South Australian government, the Australian-German team developed a framework to measure the innovation capability and sustainability of SMEs. This framework meets the current state-of-the-art in Europe and leverages existing diagnosis tools.

The Fraunhofer researchers worked together with their local partner and several South Australian SMEs to design a new tool based on an existing business diagnostic tool. Project challenges included understanding the differences between Australian and German SMEs, identifying which are the most important items of European innovation audits for inclusion in the new tool, and developing a concept that fits the local conditions in Australia. Given the cultural differences between the nations, adapting the European frameworks to the Australian market was no easy feat for the team.

  • Australian SMEs are usually much smaller than German ones, i.e. closer in size to micro-enterprises (10-15 people).
  • In Germany, almost all SMEs are certified according to DIN/ISO 9001 or 16949 and therefore comprehensively document their organizational structure and core processes. This is not the case in Australia. As a result, Australian SMEs often develop their products and manage their business in a more spontaneous and sometimes unconventional way (from a German perspective).
  • Succession planning is another aspect that differs in both countries. In Australian family businesses, the junior boss usually collects his or her experiences within the senior’s company before taking over, whereas German companies expect their juniors to start their careers without parental control and support.

Besides the cultural challenges, there are also differences in regulations, laws and funding schemes to be considered when designing an assessment tool for foreign markets. The German-Australian project, for example, had to respect the fact that pricing policies and cost control mechanisms are not given the same importance in both economies.

The project’s success is not only due to the excellent combination of personal strengths and cultural backgrounds in the team, but also to its members’ respect for and interest in the culture of their overseas colleagues. Their willingness to learn from each other and the open exchange of knowledge and experiences within the team and with the local SMEs was crucial in helping them achieve their objectives.

We’d love to discuss any questions you have on cultural challenges in R&D projects and to hear about lessons you have learned. What are the challenges you’ve faced? What has proven essential for coping with them? And what are the issues you’re still struggling with?

Links:

Stephan Schüle (re-posted from http://blog.iao.fraunhofer.de)

Eco-Innovations: How to make successful and eco-friendly products

The main objective of innovation management is to foster and support the creation of attractive products and bring them into the market while reducing technical and market risks. But the simple economic mantra is no longer enough. Sustainability has evolved into a new guiding principle for business in the last few years. The question now is how sustainability and innovation management can be integrated in a practical context. What are practical implications when creating “eco-innovations”, i. e. successful and eco-friendly products?

Challenge as a chance: Sustainability as Innovation channel

Let’s have a look at an example: the application of solar thermal technology in an industrial environment in a paintshop. Paint shops are production facilities for surface coating. Such a coating – often: paint – can physically protect a surface and provide an optically attractive impression.

In the automotive industry, a paint shop comprises of many different process steps, e.g. cleaning, de-greasing, dip coating, drying and curing, spray coating and quality control. These processes require energy in different forms: mainly electricity and process heat. Overall, a paint shop consumes up to 70% of the energy needed for building a motor vehicle. Therefore, paint shops are in the focus of attention when it comes to calls for reaching greater sustainability in automotive production.

Now, increased sustainability in production processes can be achieved by different means, one of them is the use of renewable energy for process heat. In an automotive paint shop, process heat is used in various processes, For instance, it is required in dip bathes, which are used for the application of corrosion protection in the so-called pretreatment process.

In practice: How ecology pays off

Solar thermal solutions can provide energy for this. The companies EISENMANN AG and Ritter XL Solar provide solar heating installations in large-scale industrial projects (in the so-called “Green alliance for a sustainable production”). Ritter provides its high performance vacuum-tube solar collectors and Eisenmann as a systems provider integrates the technology into paint shop processes.

Both companies have developed an engineering concept allowing hot water from solar thermal modules to be used to supply process heat into industrial processes. It was already implemented at a customer site in Switzerland. At the paintshop of the customer Zehnder, 80 vacuum-tube collectors were installed on an area of 400 square meters. With a solar power output of 220 kilowatts, Zehnder can save up to 50% of yearly its yearly LPG (gas) consumption and thus increase its use of renewable energies correspondingly.

Installation of solar thermal solution at Zehnder paintshop in Switzerland
Installation of solar thermal solution at Zehnder paintshop in Switzerland | © Eisenmann AG

In this example, an eco-innovation has been created with clear customer benefits and a positive impact on business and environment. The most important success factors to implement this eco-innovation were:

  • a detailed understanding of the system and the processes where the solution is integrated (in this case, the customer’s existing paintshop),
  • the early integration of sustainability aspects into the assessment of alternative solution concepts developed,
  • a successful collaboration between Ritter XL solar as the technology provider and Eisenmann AG as the systems integrator.

In the end, the achieved results could prove a value to the customer on the one hand and show sustainability impact on the other hand.

What are your experiences with eco-innovations? Share your thoughts with us on the R&D Conference 2014 at Fraunhofer IAO in Stuttgart (June 3-6) and visit the special session on Sustainability and R&D Management. Research ideas as well as experiences from practitioners are welcome!

Claus Lang-Koetz (re-posted from http://blog.iao.fraunhofer.de)

Web 2.0 im Innovationsmanagement

Instrumente des Web 2.0 sind heutzutage in vielen Bereichen des Unternehmensalltags angekommen. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass nicht in mindestens einem Social Network vertreten ist und insbesondere im Bereich der Kundenkommunikation beteiligen sich Unternehmen regelmäßig mit Blog- oder Forenbeiträgen. Im Innovationsmanagement existieren in vielen Unternehmen jedoch noch Potenziale die genutzt werden können – hierzu lohnt es sich auf einige Beispiele zur Nutzung von Web 2.0 im Innovationsmanagement zu schauen.

Der generische Innovationsprozess kann in drei wesentliche Phasen untergliedert werden: Die Ideenfindung und -auswahl, die Konzept- und Lösungsentwicklung sowie die Markteinführung und Kontrolle. Durch die Anforderungen jeder Phase wird deutlich, wie Web 2.0 Instrumente eingesetzt werden können. In der Ideenfindung erlaubt der kollaborative Ansatz die Einbindung einer großen Zielgruppe aus Experten und/oder Kunden um Ideen zu sammeln. Darüber hinaus kann eine große Anzahl an Personen in die Bewertung eingebunden werden. Die Masse hat zwar nicht immer recht, schneidet jedoch in zahlreichen Beispielen oft besser ab, als einzelne Experten oder Expertengruppen. In der Konzept- und Lösungsentwicklung lohnt es sich auf Unternehmen zu schauen, die diesen Prozess an die Web 2.0 Community ausgelagert haben. Ein Beispiel in dem dies konsequent gemacht wird ist das Unternehmen Quirky, seit Anfang dieses Jahres sogar in Kooperation mit dem GE. Hier wird dann auch deutlich, wie die dritte Phase des Innovationsmanagement, die Markteinführung und Kontrolle, unterstützt werden kann. Zur Validierung von Produkten oder die Abschätzung des zukünftigen Erfolgs vor einer Markteinführung, die zum Teil auch dem Marketing dienen kann, können verschiedenste Instrument des Web2.0 von eigenen Internet Konfiguratoren bis hin zur Nutzung von Crowdfunding Plattformen verwendet werden.

Hier der entsprechende Impulsvortrag aus der Veranstaltung „Social Media und Innovationsmanagement„, die im Juli 2013 in Zusammenarbeit mit der bwcon und der Firma Hyve am Fraunhofer IAO durchgeführt wurde:


Für die Präsentation muss Java installiert sein – Navigation erfolgt über die Pfeiltasten (vor/zurück), der Index kann durch die Taste (i) eingesehen werden.

Sven Schimpf

The R&D Management Conference 2014, Stuttgart, 3.-6. Juni

Management of applied R&D:
Connecting high value solutions with future markets

Forschung und Entwicklung enger mit zukünftigen Märkten verknüpfen, das ist das Thema der internationalen R&D Management Conference 2014 die vom 3.-6. Juni 2014 durch das Fraunhofer IAO in Stuttgart organisiert wird. Die Konferenz bietet eine Plattform um in attraktiver Umgebung neueste Themen im Bereich F&E Management mit Repräsentanten aus Wissenschaft und Industrie zu diskutieren und weiter zu entwickeln. Für Vertreter der Industrie wird die Möglichkeit angeboten am Konferenzprogramm des 5. Juni teilzunehmen. Dies beinhaltet die Keynote Vorträge, Verleihung der Best Paper Awards der Konferenz, Diskussionen zu ausgewählten Themen sowie die Teilnahme am Konferenz-Dinner in der alten Reithalle Stuttgart. Unter den bestätigten Keynotes sind Beiträge aus dem F&E und Innovationsmanagement von Siemens, Bosch und Festo, sowie einem der Väter des MP3-Codes aus der Fraunhofer Gesellschaft.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Pipeline 2013 online Konferenz – Change the Game with Innovation That Works

Der persönliche Kontakt und der Aufbau persönlicher Netzwerke stellen oft einen wesentlicher Nutzen von Konferenzbesuchen dar. Oft sind diese daher mit langen Anreisen und erheblichen Kosten verbunden.

Eine Konferenz der besonderen Art ist daher die Pipeline 2013 online Konferenz für Innovative Produktentwicklung: diese kostenlose online Konferenz präsentiert Namhafte Keynote-Speakers, ermöglicht die Diskussion der Inhalte und den Zugang zu weitergehenden Informationen – und das alles von überall dort, wo ein entsprechender Internetzugang existiert. Wie gut auch persönliche Kontakte über diese Art der Konferenz geknüpft werden können muss jeder selbst entscheiden.  Zum Programm gibt es jedoch kaum etwas hinzuzufügen. Hier ein Auszug:

  • „Finding the Needle in the HaystackThomas Andrae, Director of 3M New Ventures EMEA
  • „The Click Moment: Seizing Opportunity in an Unpredictable WorldFrans Johansson, Innovation Author and Founder/CEO of the Medici Group
  • Maximizing Profits From Your New Product Portfolio – Bigger, Better, FewerDr. Robert G. Cooper, President, Product Development Institute and Professor Emeritus, McMaster University
  • „ON Innovation (Turning On Innovation in Your Culture, Teams and Organization)Terry Jones, Founder and Former CEO of Travelocity.com, and Chairman of Kayak.com
  • „The Art and Science of InnovationProf. Dr. Oliver Gassmann, Innovation Author and Director of the Institute for Technology Management of the University of St. Gallen

Weitere Informationen und kostenlose Registrierung:
Pipeline online Conference 2013

Sven Schimpf