Fit für Innovation?

Fitness wird heutzutage großgeschrieben, Aufbau oder Erhalt der persönlichen Leistungsfähigkeit nimmt einen immer größer werdenden Teil unseres Lebens in Anspruch – nicht zuletzt weil spezialisierte Tätigkeiten oft mit eher einseitigen Kompetenzen und Belastungen verbunden sind.

Was auf individueller Ebene von Vorteil ist kann auch Unternehmen nicht schaden. Vor allem nicht für die Fähigkeit innovative Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Mit dieser Thematik setzt sich die vom BMBF und dem ESF geförderte strategische Partnerschaft „Fit für Innovation“ auseinander. In Arbeitskreisen aus Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Politik sind nun Broschüren entstanden, die themenspezifische Zukunftspotenziale, Praxisbeispiele und wegweisende Empfehlungen in den jeweiligen Bereichen darstellen:

Ein Blick in die Broschüren lohnt sich für alle, die sich mit dem Thema Innovationsmanagement beschäftigen oder dies in der Zukunft vorhaben.

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Sven Schimpf

Innovieren wie die Helden!

Ein Held zeichnet sich durch besonders herausragenden Fähigkeiten oder Eigenschaften aus. Dies führt in der Regel zu besonderen Leistungen, den sogenannten Heldentaten. Es sieht so aus, als ob Helden nicht rein zufällig handeln und damit für andere Disziplinen durchaus Lernpotenzial besteht.

Erst einmal zur Strukturierung des heldenhaften Handelns. Wie in jeder anderen Tätigkeit beinhaltet das Handeln von wahren Helden sowohl Rollen, Funktionen als auch Prozesse die im so genannten Heldenprinzip analysiert und festgehalten sind. Die daraus entstandene Dramaturgie ist in drei Akte gegliedert:

  • Akt 1: Der Aufbruch
  • Akt 2: Im Land der Abenteuer
  • Akt 3: Die Rückkehr

Und wie sich das für einen echten Helden gebührt beinhaltet diese Dramaturgie natürlich einen Lernprozess, Prüfungen sowie haufenweise Schwierigkeiten und Spannungen…

Soweit, so gut. Auf dieser Basis haben nun das Zentralinstitut für Weiterbildung ZIW an der Universität der Künste Berlin mit der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin HTW eine „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ entwickelt. Entlang der drei Akte des Heldenprinzips und parallel zu zahlreichen Innovationsprojekten geht es dabei um das Verlassen der alten, bekannten Welt, den Umgang mit unbekannten Faktoren, sowie die Rückkehr in eine veränderte Welt. Ziel der Innovationsdramaturgie ist es, ein Orientierungsmuster für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Innovationskultur zur Verfügung zu stellen. Spannungsbogen, Bilder und Metaphern des Heldenprinzips werden dabei eingesetzt um Kreativitäts- und Veränderungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen. Ein anschauliches Ergebnis des kreativen Ansatzes ist in jedem Fall die Umsetzung des Lehrfilms „Der rote Faden der Veränderung – eine bewegte Erforschung“:

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Sven Schimpf

Nachhaltigkeit [ˈnaːχhaltɪçkaɪ̯t]

Eine der gängigsten Definition nachhaltiger Entwicklung die heutzutage verwendet wird ist die der Brundtlandkommission aus dem Jahr 1987 in der nachhaltige Entwicklung als „development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ definiert wird. So weit, so gut. Wo aber die Handlungsansätze für Nachhaltigkeit in der Forschung und Entwicklung liegen ist weitgehend ungeklärt.

Nach der Studie von McKinsey „ The business of sustainability“ vom Oktober 2011 wird die Ausrichtung der F&E in Unternehmen deutlich: die Nachhaltigkeit der F&E definiert sich über das Produkt, 31% der teilnehmenden Unternehmen investieren F&E Ressourcen in nachhaltige Produkte. Hier die Übersicht an Aktivitäten, die laut der befragten Führungskräfte im Rahmen der Nachhaltigkeit durchgeführt werden (The business of sustainability, pdf-Download, Seite 3):

Generell scheint sich eine Integration der Nachhaltigkeit in die Geschäftsprozesse des Tagesgeschäftes abzuzeichnen. Dabei ist es jedoch interessant, dass bei den Geschäftsprozessen die Forschung und Entwicklung nicht explizit aufgeführt ist. Hier die Übersicht über Geschäftsprozesse, in die das Thema der Nachhaltigkeit teilweise oder vollständig integriert ist (The business of sustainability, pdf-Download, Seite 4):

Eine Überraschung sollte dies nicht sein. Die Nachhaltigkeit der F&E Prozesse ist meist nur ein geringer Hebel für die Nachhaltigkeit von Unternehmen. Wirtschaftlichkeit in der F&E ist oft schwer nachzuweisen, die eigenen Prozesse verursachen eine verhältnismäßig geringe Umweltbelastung und Sozialaspekte sind in der Regel auf die eigenen Mitarbeiter begrenzt…der Output ist der Hebel, der von der F&E maßgeblich beeinflusst wird und für die Nachhaltigkeit von Unternehmen meist eine wesentliche Rolle spielt.

Hier muss in Zukunft umgedacht werden. Die Nachhaltigkeit von Prozessen in der F&E muss über die Entwicklung eines Anteils nachhaltiger Produkte hinausgehen. Nachhaltigkeit, ähnlich der Qualität, sollte in alle Prozessphasen der F&E eingebunden werden. Dabei spielen weniger prozessorientierte Instrumente (bspw. EMAS oder ISO14001) als vielmehr in- und outputbezogene Nachhaltigkeitsmethoden und -kriterien  eine Rolle um die Entwicklung nachhaltiger Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder Gesamtlösungen zu fördern.

Vielleicht können wir auf die explizite Nennung der F&E als Geschäftsprozess in den die Nachhaltigkeit teilweise oder komplett integriert wurde in einer der nächsten Aktualisierungen der Studie hoffen.

Sven Schimpf

2011 EU Industrial R&D Investment Scoreboard

Im Management der Forschung und Entwicklung sind Kennzahlen ein oft diskutiertes Thema. Darüber, dass Leistung gemessen und dargestellt werden soll herrscht weitgehende Einigkeit. Sobald es jedoch darum geht, was durch Kennzahlen dargestellt werden soll, wie die Zielgrößen zu definieren sind und wer für die regelmäßige Aktualisierung zuständig sein sollte fängt die Diskussion an…

Eine der gängigsten Kennzahlen in der F&E ist der finanzielle Input, oft auch in Relation zu Umsatz oder anderen Output-orientierten Kenngrößen. Hierzu gehört die „R&D Intensity“, bei der die Investitionen in die F&E in Relation zum Umsatz gesetzt werden. Diese Kennzahl ist ein Standard für die Darstellung von F&E Aktivitäten in Geschäfts- und Lageberichten und dient dazu, sich mit dem Wettbewerb oder mit anderen Industriebereichen zu vergleichen.

Um dies zu tun werden auf nationaler und internationaler Ebene die entsprechenden Zahlen veröffentlicht. Eine wichtige Einrichtung auf europäischer Ebene ist die Scientific Action IRI (Economics of Industrial Research & Innovation), die regelmäßig Untersuchungen und aktuelle Kennzahlen veröffentlicht. Gerade ist hier das „2011 EU Industrial R&D Investment Scoreboard“ zum kostenlosen Download erschienen.

Spannend (und vielleicht beunruhigend) ist, dass Banken im Vergleich zu anderen Sektoren das größte Wachstum bei F&E Investitionen vorweisen können. Der Hintergrund, dass viele Banken durch die Einführung von IFRS (International Financial Reporting Standards) erst anfangen ihre F&E Investitionen zu bilanzieren und damit einen hohen Wachstum im Vergleich zu den Vorjahren verzeichnen können, relativiert diese Aussage natürlich.

Dass die Industrie in Deutschland als Top-F&E Investor in der EU im Jahr 2010 bei den F&E Investitionen um 8,1% zugelegt hat (im Vergleich zu einem EU Durchschnitt von 5,8%) ist in jedem Fall ein positives Zeichen für die Zukunft.

Die Daten basieren auf Geschäfts- und Lageberichten des Jahres 2010. Hier noch als Auszug der aktuelle Branchenvergleich nach der „overall R&D intensity(2011 EU Industrial R&D Investment Scoreboard, Seite 42):

Empfehlenswert ist ein Blick in diese Veröffentlichung für alle, die sich mit dem Thema Kennzahlen in der F&E auseinandersetzen oder dies in Zukunft vor haben.

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Sven Schimpf

Visuelle Kommunikation: „Visuals Create Instant Understanding“

Die wichtigsten Merkmale oder Erkenntnisse überzeichnen und dadurch klar verständlich darzustellen – was durch Schriftdokumente oft schwer zu erreichen ist kann durch visuelle Kommunikation unterstützt werden. Insbesondere in interdisziplinären F&E Projekten kann die visuelle Darstellung von Herausforderungen, Lösungsansätzen oder Produktideen zu einem gemeinsamen Verständnis und einer verbesserten Zusammenarbeit führen.

Wie schafft man es, dass nach einer Sitzung oder einem Workshop die Ergebnisse weiter verwendet oder im Unternehmen kommuniziert werden? Nicht nur in der F&E ist die Dokumentation der Ergebnisse und die Einleitung weitere Maßnahmen eine der größten Barrieren um gute Ideen in die Praxis umzusetzen oder Ziele langfristig zu verfolgen. Zur Überwindung dieser Barriere können Bilder beitragen.

Ein Beispiel für den Einsatz von visueller Kommunikation war ein Innovations-Workshop zu zukünftigen Arbeitsumgebungen in der Forschung und Entwicklung „R&D Workspaces 2015+“ am Fraunhofer IAO. In diesem Rahmen haben wir mit der Innovation Factory zusammengearbeitet. Ziel war es, eine möglichst gute Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Teilnehmern (Firmenvertreter, Architekten, Designer, Wissenschaftler etc.) sowie der Transfer vielfältiger Inhalte aus verschiedenen Präsentationen vom ersten Tag in die interaktive Gruppenarbeit des zweiten Tages durch Visualisierungen zu unterstützen.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Unterstützung durch visuelle Kommunikation war in diesem Fall das fachliche Verständnis der Inhalte durch die Person, die für die Visualisierung zuständig war. Erreichen kann man dieses Verständnis durch die gezielte Auswahl dieser Person, eine frühe Einbindung oder durch die gezielte Schulung von eigenen Mitarbeitern. Behauptet wird generell, dass keine spezielle künstlerische Begabung für das Erlernen von Werkzeugen der visuellen Kommunikation erforderlich ist – in der Praxis führt ein künstlerischer Aspekt in Kombination mit Erfahrung in der visuellen Kommunikation sicherlich zu ansprechenderen Ergebnissen.

Da ein Teil der Visualisierungen seit dem Workshop „R&D Workspaces 2015+“ die Wände unserer Räumlichkeiten zieren lösen sie nach wie vor angeregte Diskussionen aus und ergänzen so die Präsentationen die auf unseren Servern liegen…

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Sven Schimpf

Praxisstudie Technologiemonitoring

Technologiemonitoring

Methoden und Vorgehensweisen zur Identifikation, Beobachtung und Bewertung von Technologien

Entwicklung und Einsatz innovativer Technologien sind wichtige Bausteine für den Erhalt und die Stärkung der globalen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Jedoch nimmt die technologische Komplexität von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen immer weiter zu. Daher rückt die Integration von Technologien mehr und mehr in den Vordergrund: Oft ist die Auswahl der »besten« Technologien dabei der kritische Erfolgsfaktor. Nicht nur für diese Technologieauswahl, sondern auch für die Ausrichtung der Technologiestrategie benötigen Unternehmen fundierte Informationen zu Eigenschaften und Potenzialen relevanter Technologien.

Methoden und Vorgehensweisen, die sich in der Praxis dafür eignen, Technologien zu identifizieren, zu beobachten und zu bewerten, zeigt das Fraunhofer IAO in der neu erschienenen Studie »Technologiemonitoring«. Die Autoren veranschaulichen, wie sowohl einzelne Unternehmensbereiche wie Technologie-, Innovations- und F&E-Management als auch die gesamtstrategische Unternehmensplanung Technologiemonitoring erfolgreich einbinden können.

Im ersten Teil der Studie geht es zunächst um Aktivitäten und Hauptphasen des Technologiemonitorings und dessen organisatorische Umsetzung im Unternehmen. Es folgt ein Überblick über geeignete Methoden und Vorgehensweisen. Anhand von Fallbeispielen aus der Praxis erfahren die Leser, wie sich mit dem »TechnologieRadar« Technologien beobachten lassen oder wie das »TechnologieAssessment« Unternehmen dabei unterstützt, eine neue Technologie für einen bestimmten Einsatzbereich praxisnah zu bewerten.

Die »TechnologiePotenzialanalyse« unterstützt Entwickler bei der Identifikation attraktiver Technologieapplikationen und den dazugehörigen Märkten. Mit »TechnologieSzenarien« sind mögliche Entwicklungsrichtungen für das Unternehmen in der Zukunft darstellbar. Ein weiteres Kapitel widmet sich dem neuartigen Ansatz der »Semantischen TechnologieAnalyse«; diese ermöglicht es, Literatur in großem Umfang mit Textmining-Sofware teilautomatisiert nach relevanten Informationen zu analysieren. Abschließend werfen die Autoren einen Blick in die Zukunft und umreißen die Potenziale von Social Software für Technologiemonitoring in der Unternehmenspraxis.

Die Studie enstand auf Basis der breiten Erfahrungen des Fraunhofer IAO im Rahmen von zahlreichen Forschungs- und Beratungsprojekten im Bereich »Technologie- und Innovationsmanagement«. Die Printausgabe ist für 25 € im IAO-Shop unter https://shop.iao.fraunhofer.de erhältlich, ein PDF der Studie steht unter http://publica.fraunhofer.de/documents/N-146352.html kostenlos zum Download zur Verfügung.
Download der Studie für Ebook-Reader:

Claus Lang-Koetz

Guidance towards successful R&D and Innovation

V. Govindarajan & C. Trimble 2010: The other side of innovation – solving the execution challenge

Through the analysis of various industrial cases, the authors extract and describe major recommendations for successful innovation projects. These recommendations are reflected in the chapters of the book and complemented by assessment tools providing critical questions for planning or analysing innovation activities. Providing generally accepted principles of Project, Innovation and R&D Management, the authors underline these with an impressive number of industrial cases and translate these principles into relatively concrete recommendations. The following recommendations create the baseline for the table of content:

1) Build the Team
– Divide the labor.
– Assemble the dedicated team.
– Manage the partnership.

2) Run a Disciplined Experiment
– Formalize the experiment.
– Break down the hypothesis.
– Seek the truth.

By providing the underlying case studies on the Internet (theothersideofinnovation), the credibility of the authors can hardly be topped. This book is recommendable for all, who like straightforward messages underlined by numerous (different) industrial examples.

J.M. Morgan & J.K. Liker 2006: The Toyota product development system – integrating people, process, and technology

Lean development is nowadays a well established method to increase the productivity of R&D departments. Despite some problems in recent times, Toyota still represents the shining example and the reference for any other company using this method. The authors underline the principles of lean development through practical examples from Toyota and the comparison with the U.S. automotive industry. The overall book is based on their recommendations towards successful product development which is reflected in the table of content:

1) Process Subsystem
Establish customer-defined value to separate value-added from waste.
– Front-load the product development process to explore alternatives thoroughly.
– Create a leveled product development process flow.
– Utilize rigorous standardization to reduce variation and create flexibility and predictable outcomes.

2) People Subsystem
Create a chief engineer system to lead development from start to finish.
– Organize to balance functional expertise and cross-functional integration.
– Develop towering technical competence in all engineers.
– Fully integrate suppliers into the product development system.
– Build in learning and continuous improvement.
– Build a culture to support excellence and relentless improvement.

3) Tools and Technology Subsystem
Adapt technology to fit your people and process.
– Align your organization through simple, visual communication.
– Use powerful tools for standardization and organisational learning.

This book is a great handbook on the principles of lean development including descriptions of various tools and techniques such as value-stream mapping,  A3 problem solving  and integration mechanisms. It is worth reading for all who want to get inspirational insights on how to improve product development underlined by industrial examples from the manufacturing (automotive) industry.

Recommendations on how to design the organisation and process structure of R&D and Innovation are becoming more and more common in management literature. They can be the source of great inspiration for improvement and are credible due to the link to „real“ industrial case studies. However, the major challenge lies in the identification of the tools and techniques that work in the own company and finally in leading these tools and techniques towards successful implementation.

Sven Schimpf

Technologie-Monitoring für die Einzelfertigung

Industrien, die sich mit der Entwicklung und Herstellung von Unikatprodukten befassen, sind mit ständig wechselnden Anforderungen an einzelne Produkte und Prozesse konfrontiert. Insbesondere für technologieorientierte Unternehmen gehört hierzu die produktindividuelle Auswahl von Technologien. Für die fundierte und flexible Entscheidung über den Einsatz dieser Technologien spielt deren kontinuierliche Beobachtung und Bewertung eine wesentliche Rolle.
In der Dissertation „Social Software-Supported Technology Monitoring for Custom-Built Products“ wurde auf Basis dieser Annahme eine Vorgehensweise zum Social Software-gestützten Technologie-Monitoring unter Berücksichtigung der speziellen Anforderungen unikatfertigender Industrien entwickelt. Dabei wurden unter anderem die folgenden Fragestellungen behandelt:

  • Durch welche Faktoren lassen sich unikatfertigende Industrien von solchen der Massenfertigung unterscheiden?
  • Welche Anforderungen stellen unikatfertigende Industrien an das Technologie-Monitoring und welche Methoden und Instrumente des Technologie-Monitoring werden in diesen Industrien derzeit eingesetzt?
  • Inwieweit können bestehende Methoden und Instrumente die Anforderungen unikatfertigender Industrien an das Technologie-Monitoring erfüllen, und welche Entwicklungen und Anpassungen sind erforderlich?
  • Wie können die Mechanismen von Social Software Systemen den Prozess des Technologie-Monitoring für unikatfertigende Industrien unterstützen?

Zur Beantwortung dieser Fragestellungen konnten die An- und Herausforderungen unikatfertigender Unternehmen an das Technologie-Monitoring in einer Studie mit den größten europäischen Bauunternehmen aufgenommen werden. Auf dieser Basis wurde dann eine Vorgehensweise des Social Software-gestützten Technologie-Monitorings für Unikatprodukte entwickelt und diese im letzten Schritt mit drei Industrieunternehmen in einer prototypischen Umsetzung anhand beispielhafter Technologien erprobt und validiert.

Weitere Informationen:
Download der Dissertation „Social Software-Supported Technology Monitoring for Custom-Built Products“

Sven Schimpf

Einsatz von Low-Cost VR – die dritte Dimension in der F&E

Die dritte Dimension ist derzeit in aller Munde – ob im Kino oder bei der Vorstellung neuer Heim-Entertainment-Systeme. Für die F&E eröffnet die Entwicklung von kostengünstigen 3D-Bildschirmen und 3D-Systemen neue Potenziale. Diese reicht von der Validierung dreidimensionaler virtueller Prototypen bis hin zur verbesserten Einbindung von Kunden in den Produktentwicklungsprozess. Zunehmend unterstützen gängige CAD/CAT Systeme bereits die Darstellung in der dritten Dimension. Sofern diese bereits genutzt werden beschränkt sich die zusätzliche Investition oft auf eine leistungsfähige Grafikkarten sowie einen 3D-fähigen Bildschirm.

Low Cost VR
Low Cost VR am Fraunhofer IAO

Für welche Anwendungen und in welchen Prozessphasen der Einsatz von VR mit den derzeit verfügbaren Low-Cost-Systemen sinnvoll ist beschäftigt sich die Abteilung FuE Management am Fraunhofer IAO. Hierzu experimentieren wir aktuell mit verschiedenen Systemen und würden uns über kritische Anregungen oder mögliche Kooperationen freuen.

Ansprechpartner:
Manuel Kern
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-2322, Fax +49 711 970-2299
manuel.kern@iao.fraunhofer.de

Sven Schimpf

Expertenidentifikation über das Internet

Eine schon etwas ältere Veröffentlichung aus dem Jahr 2007, die Ihre Aktualität (noch?) nicht verloren hat:

Die Identifikation und Einbindung von externen Experten spielt in der Forschung und Entwicklung  insbesondere bei komplexen Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen eine wichtige Rolle um Fragestellungen möglichst schnell und kostengünstig zu lösen. Eine der größten Herausforderungen ist oftmals das Auffinden dieser Experten. Das Fraunhofer IAO hat im durch Projekt nova-net (co-finanziert durch das Bmbf) in Zusammenarbeit mit dem IPVS der Universität Stuttgart eine Vorgehensweise sowie den Prototyp einer Software entwickelt um die Expertensuche über das Internet in einer strukturierten Art und Weise zu unterstützen.

Weitere Informationen:
Internetseite des Projekts “nova-net”
Download der Veröffentlichung

Sven Schimpf