Deutschland hat beim Thema Innovation die weltweite Spitzenposition inne: Im Global Innovation Index 2018, der vor wenigen Wochen im Oktober vorgestellt wurde, belegt Deutschland den ersten Platz. Die Innovationsfähigkeit der Unternehmen in Deutschland und Europa ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Es stellt sich dabei jedoch die Frage, wie diese Innovationsfähigkeit auch in Zukunft aufrechterhalten werden kann.

Um diesen Dialog anzufeuern, hat der Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen dazu aufgestellt, wie Innovation im Jahr 2030 aussehen wird.

Diese Thesen leiten sich ab aus den wichtigsten Trends, die Innovationssysteme bis 2030 stark beeinflussen werden. Daraus ergeben sich nicht zuletzt Auswirkungen auf die Arbeit der Zukunft aus Sicht der Innovationsforschung. Die vier wesentlichen Trends sind Kooperation und Interdisziplinarität, Digitalisierung, Verfügbarkeit von Wissen sowie Lernfähigkeit. Ihre besondere Relevanz zeigt sich insbesondere daran, dass sie nicht nur untereinander in engem Bezug oder sogar in Abhängigkeit voneinander stehen, sondern jeweils deutlichen Einfluss auf jede der fünf Thesen haben. Somit werden sie die künftige Arbeit besonders stark prägen.

Kooperation und Interdisziplinarität

Die interdisziplinäre Verflechtung von Innovationssystemen steht in engem Zusammenhang mit der Kooperation von Akteuren, die an den Innovationsaktivitäten der Zukunft beteiligt sein werden. Während heute immer noch die meisten Innovationen in disziplinär isolierten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (FuE) von Unternehmen entstehen, werden künftig deutlich mehr und unterschiedlichere Gruppen beteiligt sein. Bereits heute zeichnet sich der Wandel in Trends wie der Maker-Bewegung ab, bei der dank der breiteren Verfügbarkeit von beispielsweise 3D-Druckern und Lasercuttern unterschiedlichste Zielgruppen wie Bürger, Studierende oder Schülerinnen und Schüler befähigt werden, Prototypen und Produkte in einer für klassische Innovationssysteme undenkbaren Geschwindigkeit zu entwickeln. Daraus ergibt sich zudem eine verstärkte Notwendigkeit, agile Methoden einzusetzen. Die Vision ist, dass sich künftig jede und jeder aktiv an Innovationsprozessen beteiligen kann. Dazu trägt die breitere Verfügbarkeit von Wissen durch das Internet bei. Parallel ist aber auch ein kultureller Wandel hin zu agileren Organisationsstrukturen notwendig.

Digitalisierung

Eines der wesentlichsten Merkmale der Digitalisierung ist die nie zuvor gesehene Verfügbarkeit von Daten. Sie bilden die Grundlage für die Weiterentwicklung und Optimierung von Produkten und Lösungen. Bereits heute zeichnet sich ein immer stärkerer Trend zur Automatisierung von Optimierungsprozessen ab: So fließen beispielsweise die automatisch rückgekoppelten Informationen aus der Nutzungsart von Smartphone-Apps in die Produktspezifikation des folgenden Updates ein. Künftig wird analog dazu deutlich weniger Aufwand in die (manuelle) Suche nach und Identifikation von Verbesserungspotenzialen gesteckt. Der Schwerpunkt verlagert sich auf die Auswertung von automatisch erhobenen Daten. Auf diese Weise wird menschliche Kreativität gezielt stärker auf tatsächliche, radikale Innovationen gerichtet, anstatt auf inkrementelle Innovationen, die von direkten Kundenwünschen oder Fehlbedienungen ausgelöst werden.

Verfügbarkeit von Wissen

Besonders im wissenschaftlichen Kontext, wie der Kulturwandel hin zu Open Science und Open Access verdeutlicht, wird zunehmend sichergestellt, dass das in Forschung und Projekten erhobene Wissen frei zugänglich ist und breiter zur Verfügung steht. Dadurch verlagert sich auch der Schwerpunkt: Weniger der Erwerb von Wissen steht hier im Zentrum, sondern dessen zielgerichtete Auffindung und Anwendung in verschiedenen Feldern. Somit steht das Know-how auch den erweiterten Zielgruppen, die sich künftig an Innovation beteiligen werden (vgl. Kooperation und Interdisziplinarität), zur Verfügung.

Lernfähigkeit

Aus der steigenden Bedeutung kooperativer Innovation ergeben sich neue Anforderungen an die Lernfähigkeit der beteiligten Akteure. So erfordert etwa die Digitalisierung, die Arbeitsmethoden höchst unterschiedlicher Disziplinen wie beispielsweise IT und Maschinenbau aufeinander abzustimmen. Voraussetzung dafür ist das Erlernen dieser disziplinenübergreifenden Zusammenarbeit. Nur so lässt sich gewährleisten, dass Unternehmen gemeinsam mit vielen anderen Akteuren neue Ideen und Ansätze entwickeln können.

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Sven Schimpf

Werden unsere Kinder noch wissen, was eine F&E Abteilung ist?

Ein Trend der immer wieder genannt wird, ist die verstärkte Entstehung von Innovationen außerhalb „traditioneller“ F&E Abteilungen. Eine Frage die sich aus diesem Trend ableiten lässt ist es, ob es F&E Abteilungen, wie wir Sie heute in Unternehmen kennen, in Zukunft überhaupt noch geben wird. Hierzu ein paar Fragestellungen sowie der Versuch diese zu beantworten:

Wie lässt sich das Zusammenspiel zwischen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) und dem Innovationsmanagement beschreiben?

In der Industrie ist die Forschung und Entwicklung heutzutage ein wesentlicher Akteur im Innovationsmanagement. Neben der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen entstehen hier viele Ideen für neue Lösungen. Es ist jedoch so, dass oft andere Abteilungen für die Analyse der Märkte zuständig sind und somit ein optimales Zusammenspiel von Technology-Push und Market-Pull nur in der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen erfolgen kann.

Welche Rolle werden F&E Abteilungen in Unternehmen in der Zukunft spielen?

Wenn man Entwicklungen wie den Trend zu Innovationsnetzwerken, die Akquise innovativer Start-ups oder die Entwicklung von Lösungen durch die Crowd betrachtet, kann man sich schon fragen: „werden industrielle F&E Abteilungen in Zukunft noch eine Daseinsberechtigung haben, oder selbst von einer Disruption betroffen sein?“. In einem konzeptionellen Ansatz haben wir das 2016 auf die Probe gestellt – mit dem Ergebnis, dass traditionell organisierte F&E Abteilungen ihre Marktposition auch mal kritisch hinterfragen sollten.

Wie kann man sich eine Disruption von F&E-Abteilungen vorstellen?

Der Begriff der Disruption wird heutzutage gerne in seiner allgemeinsprachlichen Definition für verschiedenste Innovationsformen verwendet. Daher ist es vor jeder Diskussion wichtig ein einheitliches Verständnis herzustellen. Über die allgemeinsprachliche Definition als Bruch oder Unterbrechung hinaus wird Disruption in unserem Ansatz als eine Innovation verstanden, die Investitionen etablierter Marktteilnehmer und damit deren Existenz bedroht. Der Markt ist in diesem Fall über F&E-Leistungen für Unternehmen definiert. Etablierte Marktteilnehmer sind die traditionellen F&E Abteilungen.

Auf welche Anforderungen müssen Entscheider hierbei Acht geben?

Wir haben in unseren Analysen Indikatoren verwendet, die auf potenzielle Disruptionen hinweisen. Für eine Substitution von traditionellen F&E Abteilungen durch externe Entwicklungsaktivitäten würde sprechen, dass es durch die oft mangelnde Marktnähe, leicht zu einer „Übererfüllung“ des Kundennutzens bzw. eines „Over-Engineerings“ kommen kann. Darüber hinaus sind traditionelle F&E Abteilungen meist kostspieliger aufgestellt als beispielsweise Entwicklungsdienstleister oder Start-ups.

 

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Sven Schimpf

Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf

12 Innovation Insights aus der Forschung

Innovation ist kein ganz neues Thema mehr – die meisten Unternehmen haben zumindest einen Innovationsprozess definiert und Strukturen aufgesetzt um den Wandel von ausgewählten Ideen in erfolgreiche Produkte oder Lösungen zu unterstützen. Eine Herausforderung ist und wird allerdings bleiben, mit welchen Mitteln und Methoden dies am besten unterstützt wird – nicht nur für Unternehmen sondern auch für Wissenschaftler, die sich mit dem Themenfeld der Innovationsforschung auseinandersetzen.

Eine schöne Übersicht über Insights der Innovationsforschung aus den letzten Jahren/Jahrzehnten ist im vol. 59 des MIT Sloan Management Review von Bruce Posner und Martha E. Mangelsdorf veröffentlicht worden. Hier eine kurze Zusammenfassung der Themen mit Verlinkung auf die jeweiligen Artikel:

  • Bei Innovation geht es weniger um neue Dinge als um neue Werte: Unternehmen haben die Tendenz in ihrem Werdegang immer in ähnlichen Bereichen, bspw. in definierten F&E-Feldern oder Prozessen zu innovieren. Die Autoren des Artikels „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“ (2006 MIT SMR) haben einen Innovationsradar mit 12 Dimensionen entwickelt in denen Innovation potenziell stattfinden kann.
  • Fordere deine Wettbewerber durch neue Spielregeln heraus:
    Auf Basis einer Analyse von 30 Unternehmen die erfolgreich gegen marktbeherrschende Unternehmen angetreten sind konnten die Autoren des Artikels „Strategic Innovation“ (1997, MIT SMR), wie Unternehmen Lücken in existierenden Industrien finden und mit eigenen Spielregeln für sich nutzen können.
  • Erkenne und reduziere Unsicherheiten in Innovationsprojekten :
    Ambitionierte Innovationsprojekte beinhalten einen hohen Grad an Unsicherheit. Im Artikel „Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“ (2008, MIT SMR) beschreiben die Autoren die Ergebnisse einer Analyse von 10 Unternehmen mit der Erkenntnis, dass in ambinitionierten Innovationsprojekten ein Lernprozess entlang von Unsicherheiten in den Bereichen Technik, Markt, Organisation und Ressourcen die klassische Meilensteinstruktur von Innovationsprojekten ersetzen sollte.
  • Erster zu sein ist keine Erfolgsgarantie:
    Im Artikel „First to Market, First to Fail? Real causes of Enduring Market Leadership“ (1996, MIT SMR) beschreiben die Autoren auf Basis einer Analyse von 50 Produkt-Kategorien, dass Pioniere eine Mißerfolgsrate von 47%  haben wohingegen frühe Führer („Early leader“), die nach den Pionieren in einen Markt einsteigen wesentlich erfolgreicher sind.
  • Lasse deinen Kunden das nächstes Produkt entwickeln:
    Kunden entwickeln häufig eigene Lösungen um ihren Bedürfnissen bestmöglich beizukommen. Im Artikel „Has a Customer Already Developed Your Next Product“ (1977, MIT SMR) stellt der Autor dar, das Unternehmen diese Lösungen häufig ignorieren uns damit die Chance vergeben, innovative und kundenzentrierte Lösungen auf dem Markt zu platzieren.
  • Betrachte Erfindung als Prozess zur Erschaffung neuer Kombinationen:
    Die Dynamik von Erfindungen wird im Artikel „Breakthroughs and the Long Tail of Innovation“ mir den folgenden Empfehlungen dargestellt: (1) Schieße oft auf ein Ziel – nur wenige der ambitionierten Innovationsprojekte sind erfolgreich (2) versuche den durchschnittswert jeder Erfindung zu steigern und (3) weite die Varianz der Ideen aus, die behandelt werden.
  • Verstehe deine Optionen für die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren:
    Die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren wird im Artikel „How to Manage Outside Innovation“ (2009, MIT SMR) thematisiert. Unter den Faktoren, die eine Entscheidung unterstützen sind die Art der Innovation, die Motivation der externen Innovatoren und das Geschäftsmodell.
  • Erschaffe Systeme und Strukturen zur kontinuierlichen Innovation:
    Auf Basis von Interviews in mehr als 40 Organisationen und der Analyse von mehr als 50 Unternehmen entwickeln die Autoren des Artikels „Institutionalizing Innovation“ (2008, MIT SMR) Empfehlungen wie die Zuweisung von Ressourcen und den Aufbau eines institutionalisierten „Innovation Engines“ in dem Innovationsaktivitäten im Unternehmen gemonitort und koordiniert werden.
  • Bringe Personen die Ideen haben zusammen mit denen, die diese umsetzen können:
    Die Bedeutung von Idea Scouts und Idea Connectors wird im Artikel „Creating Employee networks That Deliver Open Innovation“ (2011, MIT SMR) hervorgehoben.
  • Innovation kann es auch sein, Produkte schneller und günstiger zu entwickeln:
    Auf Basis einer Analyse 20 chinesischer Unternehmen stellen die Autoren im Artikel „Accelerated Innovation: The New Challenge From China“ (2014, MIT SMR) dar, mit wlchen Ansätzen bei der Entwicklung von qualitativ ausreichend guten Produkten Kosten und Zeit eingespart werden kann.
  • Verbünde dich mit Kunden-Communities:
    Die Zusammenarbeit mit Kunden-communities als kontinuierlicher Dialog in den beide Seiten Ressourcen investieren wird am Beispiel der Lego-Gruppe im Artikel „Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group“ (2012, MIT SMR) dargestellt.
  • Bringe deine kreativen Mitarbeiter nicht gegen dich auf:
    Konflikte zwischen kreativen Mitarbeitern und dem Management werden im Artikel „Bridging the Gap Between Stewards and Creators“ (2007, MIT SMR) als integrativer Bestandteil des Innovationsprozesses dargestellt – mit dem Hinweis für Manager sich in Nachsicht zu merkwürdigen Verhaltensweisen zu üben.

Für das eigene Innovationsmanagement ist die Liste an Themen gut als Checkliste geeignet – um existierende Strukturen in Frage zu stellen oder auch das ein oder andere Thema neu anzugehen.

Sven Schimpf

Roadmapping Software: Was gibt es da eigentlich?

Roadmapping ist ein fest etablierter Begriff in den meisten Unternehmen: mal wird der Begriff weitläufiger verwendet, um jede Art der Planung zu bezeichnen, mal enger im Sinne einer integrierten Roadmap, in der Schnittstellen in der zeitlichen Planung verschiedener Ebenen dargestellt werden. In unserer Studie von 2016 haben wir herausgefunden, dass nur wenigen Unternehmen spezielle Roadmapping Software zum Einsatz kommt. Daher hier eine Übersicht ausgewählter Roadmapping Software Lösungen als Unterstützung für Ihren Auswahlprozess.

Über 70 Prozent der 2016 befragten Unternehmen, die allesamt Roadmapping als Methode einsetzten, nutzten für das Roadmapping Anwendungen aus dem Microsoft Office Paket. Nur bei knapp 15 Prozent der Unternehmen kam spezielle Roadmapping Software zum Einsatz (T. Abele, S.Schimpf 2016). Da Tabellenkalkulations- und Präsentationssoftware nicht unbedingt optimal geeignet erscheinen um längerfristige und komplexere Roadmapping Prozesse zu unterstützen, stellt sich recht schnell die Frage, ob geeignete Roadmapping Software überhaupt in ausreichendem Umfang zur Verfügung steht. Um diese Frage zu beantworten ist die aktuelle Roadmapping Software Studie entstanden.

Ein konkreter Vergleich von Software stößt heutzutage recht schnell an seine Grenzen. Softwareunternehmen können ihre Lösungen schnell an individuelle Anforderungen anpassen und Schnittstellen hinzufügen . Daher sehen wir von einem direkten Vergleich ab und beschreiben die verfügbaren Lösungen in unserer Studie auf einem recht hohen Level.  Ziel ist es, eine Übersicht zu liefern und die Vorauswahl möglicher Lösungen zu unterstützen bzw. zu erleichtern. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!

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Sven Schimpf

 

Die Zukunft der globalen F&E: verstärkte Abgrenzung durch wirtschaftlichen Nationalismus?

Strategy&, das Strategieberatungs-Team von PwC, hat wieder einmal die Global Innovation 1000 Study veröffentlicht. Über 50% der Befragten geben an, dass wirtschaftlicher Nationalismus eine mittlere bis hohe Auswirkung auf die F&E Aktivitäten ihres Unternehmens hat. Was ist zu erwarten?

Von Auswirkungen des wirtschaftlichen Nationalismus sind insbesondere F&E Standorte mit starker internationaler Vernetzung betroffen. Dies spiegelt sich in einer hohen Abhängigkeit entweder von internationalem Personal oder von einer internationalen Finanzierung wieder. Deutschland wir als eines der drei Länder genannt, denen wirtschaftlicher Nationalismus wenig anhaben kann. Als F&E Abteilung ist es jedoch ratsam, die mögliche Entwicklung des wirtschaftlichen Nationalismus in die F&E Planung aufzunehmen und als Option entsprechend zu berücksichtigen.  Nachdem in der Global Innovation 1000 Study 2015 die Globalisierung sowie eine Verlagerung der F&E Investitionen nach Asien im Mittelpunkt stand bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickelt. Im folgenden Video werden die Erkenntnisse der Global Innovation 1000 Study 2017 zusammengefasst:

Nachdem Volkswagen in der Vergangenheit an der Spitze der R&D Spenders stand, wurden die Führungspositionen 2017 von Amazon, Alphabet, Intel und Samsung übernommen. Dies entspricht dem generellen Trend, dass ein Großteil an F&E Ausgaben in die IKT-Entwicklung fließen.

Ein paar weitere zahlenbasierte Erkenntnisse zu F&E und Innovation:

Sven Schimpf

Der Halo Effekt einer gut visualisierten Roadmap

Wenn etwas gut gestaltet ist, gut aussieht oder von seinem Umfeld positiv wahrgenommen wird, schmückt sich jeder gerne damit. Darüber hinaus kommt es dann vor, dass die Qualität anderer Charakteristika positiver wahrgenommen wird – Schönes erscheint bspw. besser, innovativer und hochwertiger. Ähnlich verhält sich das mit Roadmaps in Unternehmen oder darüber hinaus…

Der Halo Effekt, vom Wetterphänomen des Halo abgeleitet, beschreibt eine kognitive Verzerrung, bei der die Qualität einer  Eigenschaft auf die wahrgenommenen Qualitäten sonstiger Eigenschaften abstrahlt. Gut gekleidete Menschen werden als kompetent wahrgenommen, innovative Gebäude implizieren, dass dort auch innovative Dinge passieren. Und natürlich bewegt sich nahezu jeder gerne in einem gut gestalteten und attraktiven Umfeld. Dies ist ein Umstand, der im Roadmapping oft in Vergessenheit gerät (…was sich leicht durch eine Google Bildsuchen nach „Roadmapping“ bestätigen lässt).

Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik, die 2017 in Zusammenarbeit zwischen der Landesagentur für Umwelttechnik BW, dem Fraunhofer IAO sowie dem INEC der Hochschule Pforzheim entstanden ist, lässt sich das gut zeigen. Natürlich ist und bleibt die Qualität des Inhaltes die „Pflicht“ einer Roadmap. Eine Vernachlässigung dieser kann zu Verwirrungen, Missverständnissen und schlimmstenfalls zu Fehlentscheidungen führen. Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik wurden die Inhalte gemeinsam mit Experten aus Industrie und Wissenschaft erarbeitet, detailliert und bewertet. Ziel der Roadmap ist eine fundierte strategischen Planung der Umwelttechnik BW sowie die Unterstützung von Politik und Wirtschaft, insbesondere von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Entsprechend wurden Entwicklungen in den Leitmärkten Wasser, Kreislaufwirtschaft und Luft in Markt- und Technologietrends zusammengefasst und bezüglich ihrer Relevanz in den nächsten 15 Jahren eingeordnet. Entsprechend wurde jeder Trend in einem einseitigen Trend-Datenblatt näher beschrieben.

Für die finale Visualisierung wurde dann eine Grafikagentur hinzugezogen, mit er die Ziele der Roadmap sowie die verfügbaren Optionen einer Visualisierung weiter entwickelt wurden. Dieses Add-on stellt den wichtigen Schritt dar, an dem eine Vielzahl an Unternehmen aufhören. Dies führt zu einer Unmenge an Roadmaps, die eher an eine technische Zeichnung im Rohzustand erinnern und eher von technischen Experten als von der Management Ebene verstanden werden können. Ergebnis ist, dass Roadmaps und die strategische Planung oft als unabhängige Parallelwelten existieren, die ein- bis zweimal im Jahr abgestimmt werden.

Ein Effekt der Visualisierung war, dass die Roadmap bei der Umwelttechnik BW innerhalb kürzester Zeit als Basis der strategischen Planung angenommen wurde. Darüber hinaus wurde die Roadmap im Außenraum extrem positiv aufgenommen – und direkt als wichtiger Input für Unternehmen mit Aktivitäten im Bereich Umwelttechnik wahrgenommen wurde.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

 

16. November in Stuttgart: Roadmapping in der Praxis II

Wie können Unternehmen die Roadmap zu einem noch besseren Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements entwickeln? Dieser Frage widmet sich die Konferenz »Roadmapping in der Praxis«. Auf dem Programm unter der Überschrift Roadmapping in der Praxis stehen psychologische Aspekte der Strategieerstellung, der Einsatz spezifischer Softwareinstrumente sowie Best Practices und die aktuelle Forschung führender Institute.

Aus der 2015 gemeinsam vom Fraunhofer IAO und TIM Consulting durchgeführten »Praxisstudie Roadmapping« lässt sich ableiten, dass eine Vielzahl von Unternehmen bereits eine hohe Reife beim Einsatz von Roadmapping entwickelt haben. Die Roadmap ist durch die Anbindung an vor- und nachgelagerte Methoden tief in das Technologie- und Innovationsmanagement sowie strategische Prozesse integriert. Im globalen Wettbewerb und insbesondere im Rennen um die Technologievorherrschaft stellt eine kontinuierlich aktualisierte Roadmap einen grundlegenden Erfolgsfaktor dar. Um aber in zunehmend dynamischen Märkten die eigenen Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen zu können, ist die Synthese von immer größeren Informationsmengen notwendig. Auch gilt es, grundsätzlich unternehmensfremde Entwicklungen zu berücksichtigen, die zu Disruptionen in den eigenen Märkten führen können oder zukünftige Chancen für die Unternehmensentwicklung bieten.

Unter den Vortragenden  sind die Firmen NXP, Rehau, das IfM Cambridge, das Fraunhofer IAO und das KompetenzCentrum Technologie- und Innovationsmanagement der FOM. Zusätzlich zu neuesten Erkenntnissen zum Einsatz von Roadmaps als Mittel der Disruptionsplanung wird der Einsatz von Software sowie die psychologische Komponente als Erfolgfaktor thematisiert. Begleitet wird der Tag durch Softwaredemonstrationen der Firmen Itonics und Sopheon.

Weitere Informationen zur Anmeldung finden sich hier: http://s.fhg.de/nEU

Sven Schimpf

Agil oder Nichtagil – das ist hier die Frage!

Wie schon Hamlet, Prinz von Dänemark in der Tragödie nach William Shakespeare, haben Unternehmen in unserer heutigen Welt Angst vor entschlossenem Handeln, insbesondere, da Veränderungen schneller und oft auch unerwarteter kommen als dies in der Vergangenheit üblich war. Das Schlagwort Agilität bietet hier einen willkommenen Ausweg: sowohl für eine flexiblere, schnellere und nicht zuletzt modernere Entwicklung, aber auch für die gekonnte Tarnung von allem, bei dem ein Plan kolossal schiefgelaufen ist. Durch die Prominenz und die allheilende Versprechung agiler Vorgehensweisen scheint in dem ein oder anderen Unternehmen die entscheidende Frage komplett in Vergessenheit zu geraten…

Die agile Entwicklung hat Ihren Ursprung im agilen Manifest und damit in den zwölf Prinzipien der agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001. In der Forschung und Entwicklung (F&E) zeichnet sich Agilität aus durch hohe Geschwindigkeit und die Fokussierung des lösungsunabhängigen Kundennutzens. Zentrale Elemente der agilen F&E sind aktive Kundeneinbindung, kurze Zyklen und Iterationen, offene Kommunikation, enge Zusammenarbeit und schnelles Reagieren auf Veränderung im Entwicklungsumfeld. Eine ganze Liste an Vorgehensweisen existiert, die im Rahmen einer agilen F&E zum Einsatz kommen können. Hierzu gehören beispielsweise Adaptive Development, Beyond Budgeting, Design Thinking, Extreme Programming, Feature Driven Development und natürlich Scrum . Hier wird sich nun der ein oder andere Entwickler fragen, ob Vorgehensweisen mit Ursprung in der Softwareentwicklung die beste Lösung zur Entwicklung von Hardware sein können – oder ob es nicht auch Entwicklungsprojekte gibt in denen eher traditionelle Vorgehensweisen wie PMI, IPMA, oder PRINCE2 eine Daseinsberechtigung haben.

Unterstützung zur Fragestellung wann agile Vorgehensweisen zum Einsatz kommen sollten ist eher spärlich. Manche Unternehmen klassifizieren Projekte oder benennen diese nach bezeichnenden Metaphern wie Speedboats oder Linienflügen. Andere stellen Heatmaps auf um das Ausmaß an Agilität entlang des Entwicklungsprozesses und unter Berücksichtigung traditioneller Vorgehensweisen zu systematisieren – bspw. unter der passenden Bezeichnung eines Projektmanagement-Cocktails. Geprägt ist die Klassifizierung meist von der Komplexität und der Zielunsicherheit  von Entwicklungsaufgaben. Da diese beiden Kriterien nur einen Teil möglicher Ausprägungen von Entwicklungsprojekten darstellen, führen wir derzeit eine Umfrage durch, um neue Erkenntnisse zu agilen Vorgehensweisen in der Entwicklung zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Analyse von Zusammenhängen möglichen Ausprägungen von Entwicklungsprojekten und dem Einsatz agiler Vorgehensweisen. Unsere Vision ist der produktive und zielgerichtete Einsatz agiler Vorgehensweisen in der F&E jenseits des derzeitigen Hypes um die Begrifflichkeit – oder auch der nächste Schritt auf dem Weg zum Plateau der agilen Produktivität.

Die Umfrage finden Sie unter dem folgenden Link: http://s.fhg.de/agile-pe, die voraussichtlich bis Ende September 2017 verfügbar sein wird. Jeder Teilnehmer erhält eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

Vielen Dank für Ihre Beteiligung und die weitere Verbreitung!

Sven Schimpf

Kurzfilm: Wo kommen Ideen her?

Wo kommen die Ideen her – eine Frage, der sich wohl jedes Unternehmen schon einmal stellen musste – insbesondere in der Forschung und Entwicklung. Kann Inspiration „einfach so“ entstehen oder ist Inspiration das Ergebnis „harter Arbeit„?

In einem Kurzfilm von Andrew Norton  (Where Do Ideas Come From?) wird die Herkunft von Ideen charmant in Bildern von unterschiedlichen Persönlichkeiten erläutert. Mit dabei sind Mason, David Lynch, Ursula, Robert Krulwich, Chuck Close, Tracy Clayton, Heben Nigatu, Ray Barbee, Lulu Miller, und Susan Orlean. Vorgestellt wird der Film von Transom mit finanzieller Unterstützung der NEA.

Hoffentlich ein unerwarteter kleiner Hieb für das Gehirn…ein Film über Inspiration als Inspiration („Inspiration is … a little sucker punch to the brain„, Lulu Miller).

Sven Schimpf