Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

Innovationsmanager: good chance to see…

In seinem Lebensraum in Unternehmen und sonstigen Organisationsformen breitet sich die Spezies des Innovationsmanagers immer weiter in unserem Wirtschaftsraum aus. Insbesondere in der Position von Stabstellen an der Seite der Geschäftsführer fühlen sich Innovationsmanager wohl. Aber auch die Verbreitung in Geschäfts- oder Funktionsbereichen und im Business Development nimmt beständig zu. Bleibt die Frage, mit was sich ein Innovationsmanager den lieben langen Tag beschäftigt, was Ihn oder Sie umtreibt und wodurch sich diese Spezies hervorhebt.

Wir haben vor einigen Jahren in einer Studie mit 86 produzierenden Unternehmen untersucht, wie Unternehmen sich im Innovationsmanagement organisieren. Eine wichtige Rolle spielt dabei auch die Verantwortlichkeit der Innovationsmanager, die von der Koordination von Innovationsaktivitäten bis hin zu verschiedenen Rollen in Innovations-Teams beinhalten kann (Bildquelle: Sturm, Schimpf, Götzfried 2009) .

Dem Innovationsmanager werden im Wesentlichen die folgenden Aufgabenbereiche zugeordnet:

  • Die Planung und Koordination stellt die wesentliche Aufgabe von Innovationsmanagern dar. Dies beinhaltet entsprechend sonstiger Managementaufgaben die strategische Ausrichtung, die Koordination des Innovationsprozesses von der Identifikation über die Bewertung zur Umsetzung von Ideen und Innovationsprojekten sowie die Unterstützung der Geschäftsleitung bei Entscheidungen im Kontext von Innovationen
  • Bei der Umsetzung von Innovationen werden Innovationsmanager häufig gerne eingebunden. Dabei spielen die klassischen Aufgaben des PDCA-Zyklus, aber auch die konkrete Unterstützung in Projekten durch die Moderation verschiedener Phasen des Innovationsprozesses eine Rolle.
  • Da ein wesentlicher Teil von Innovation die Weiterentwicklung und Verknüpfung vorhandenen Wissens darstellt, beinhaltet die Verantwortung des Innovationsmanagers die Dokumentation, Speicherung und Kommunikation von innovationsrelevantem Wissen oder die Koordination von Mitarbeitern bei dieser Aufgabe.
  • Durch die steigende Bedeutung von Innovationen, die gemeinsam mit Partnern aus Industrie, Forschung oder mit den Kunden entstehen spielt die Organisation des Innovationsnetzwerkes als Aufgabe von Innovationsmanagern eine immer wichtigere Rolle.

Neben zahlreichen Studiengängen die heutzutage im Themenfeld angeboten werden, gibt es auch immer mehr Schulungen die versuchen, bestehenden oder zukünftigen Innovationsmanagern bei der Bewältigung dieses Aufgabenspektrums unter die Arme zu greifen. Der Weg aus der Komfortzone ist jedoch oft nicht durch einzelne Personen zu meistern sondern muss, getrieben vom obersten Management den Weg in alle Unternehmensbereiche finden. Dazu gibt es natürlich auch die ein oder andere kritische Stimme (siehe zum Beispiel:  Das Neue und seine Feinde von Gunter Dueck) und auch Unternehmen die nicht den klassischen Pfad nehmen (siehe How Google Works von Eric Schmidt und Jonathan Rosenberg).

Die Kultur jedes einzelnen Unternehmen spielt eine entscheidende Rolle dafür, wie und wo Neues entsteht – und auch wenn viel von Anderen gelernt werden kann, muss doch jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. Wie immer trägt das Wissen, was alles möglich wäre dazu bei, den eigenen und vielleicht besten Weg zu finden.

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Sven Schimpf

Incentives: höhere Belohnung führt zu geringerer Performance?

Ohne viele Worte, hier ein Video von RSA Animate basierend auf einer Rede von Daniel H. Pink warum traditionelle Belohnungssysteme für die Wissensarbeit an ihre Grenzen stoßen: „[…] the people offered the top reward, they did worst of all […], 4:02“.

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Sven Schimpf

F&E in Asien: die globale Entwicklung industrieller Forschung und Entwicklung

Asien ist unterdessen die Region in der Welt mit den höchsten Industrieausgaben für die F&E, gefolgt von den USA und Europa. Schnell wirft dies die Frage auf, wie Europa einen „Vorsprung durch Innovation“ aufrechterhalten möchte, vor allem wenn Asien auch die Ränge bei den aus anderen Regionen finanzierten F&E Aktivitäten anführt? Das 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard sowie die aktuelle Innovation 1000 Studie von PWC Strategy& zeigen auf wie sich die Geldflüsse für die industrielle F&E verändern – und ob dies mit der wahrgenommenen Innovationssprunghöhe zusammenhängt.

  • Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen:
    Volkswagen
    (R&D Investion 2014 von 13.120 Mio €)
  • Von den Studienteilnehmern als innovativstes Unternehmen eingestuft:
    Apple
    (#1 unter den Nennungen 2015)
  • Branche mit den verhältnismäßig höchsten F&E Investitionen:
    Computing & Electronics
    (24,5% des Umsatzes)
  • Land mit dem höchsten Wachstum der industriellen F&E Investitionen:
    China
    (23,6%, 2013 bis zu ersten Jahreshälfte 2015)

Die durchschnittlichen Investitionen in die industrielle F&E steigen seit 2010 kontinuierlich an – und haben in den USA zumindest den Stand vor der Krise wieder erreicht oder sogar überstiegen. Aber ist die Höhe dieser Investitionen entscheidend? Unternehmen, die in der Befragung von PWC Strategy& als Innovativ angesehen werden, schneiden nach Finanzkennzahlen wie beispielsweise dem Umsatzwachstum, dem EBIDA und der Marktkapitalisation besser ab als die Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen. Die Beherrschung der Innovationsprozesse von der Idee bis zur Umsetzung wird als wesentlicher Faktor für erfolgreiche Innovatoren angesehen – aber das sollte nicht als die wichtigste Erkenntnis angesehen werden. Als viel wichtiger ist die Entwicklung bei der globalen Verteilung der F&E Investitionen sowie deren Herkunft anzusehen. Einen sehr schönen Überblick über F&E Investitionen 2015 in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien sowie deren Herkunft liefert die folgende Grafik (hier als Screenshot der interaktiven Originalversion von B. Jaruzelski, K. Schwartz und V. Staak 2015):

Kaum ein Unternehmen wird in der Zukunft darum herumkommen die F&E auf verschiedene Regionen zu verteilen, insbesondere wenn die wichtigen Märkte nicht in der Heimatregion angesiedelt sind. Bestätigt durch die Studienergebnisse ist jedoch die Investition kein Garant für den Erfolg als innovatives Unternehmen. Hierzu gehört vielmehr die gezielte Verteilung von Kompetenzen, die Nutzung regionaler und lokaler Stärken sowie eine Verteilung der Wissensgebiete entsprechend der Technologie-, F&E- und Unternehmensstrategie. Wesentliche Herausforderungen, die oft mehr als eine gute Strukturierung von Prozessen und Aufgaben erfordern, liegen bei der Internationalisierung der F&E in den Themenbereichen der Zusammenarbeit und Kommunikation unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Unterschiede. Neben einer globalen F&E Strategie und der globalen Organisation sollten diese daher in jedem Fall im Internationalisierungsprozess Berücksichtigung finden. Ausführlicher werden Gründe und Erfolgsfaktoren in einem Blogbeitrag zur F&E in Emerging Markets beschrieben, der zwar schon ein paar Jahre alt ist jedoch in den genannten Punkten nichts von seiner Relevanz verloren hat.

Kritisch anzumerken ist wieder einmal, dass in beiden Studien die als F&E Investition ausgewiesenen Ausgaben, im Wesentlichen auf Basis der Kennzahl der F&E Intensität (F&E Investitionen im Verhältnis zum Umsatz) berücksichtigt wurden. Dies führt zu einer Vernachlässigung kundenprojektbasierter F&E Aktivitäten und betrifft insbesondere Branchen wie den Anlagen- und Maschinenbau und die Bauindustrie, die durch diese Tatsache häufig und z.T. fälschlicherweise als wenig innovativ eingestuft werden.

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Sven Schimpf

Technologien frühzeitig erkennen, Nutzenpotenziale systematisch bewerten

Im Abschlussbuch des Verbundforschungsprojektes „syncTech – synchronisierte Technologieadaption als Treiber der strategischen Produktinnovation“ werden Methoden, organisatorische Ansätze und Werkzeuge zur Unterstützung der unternehmerischen Technologiebeobachtung vorgestellt und an Fallbeispielen der Unternehmen Eisenmann SE, Festo AG & Co. KG, Alfred Kärcher GmbH & Co. KG und Schnaithmann Maschinenbau GmbH. Schwerpunkt des Projektes lag dabei auf der Weiterentwicklung kollaborativer Ansätze sowie einer verbesserten Nutzung der semantischen Suche zur Identifikation relevanter Technologien.

Neben der Print-Version (Fraunhofer IAO Shop) ist nun auch eine digitale Version zum kostenfreien Download verfügbar.

Sven Schimpf

Fit für Innovation?

Fitness wird heutzutage großgeschrieben, Aufbau oder Erhalt der persönlichen Leistungsfähigkeit nimmt einen immer größer werdenden Teil unseres Lebens in Anspruch – nicht zuletzt weil spezialisierte Tätigkeiten oft mit eher einseitigen Kompetenzen und Belastungen verbunden sind.

Was auf individueller Ebene von Vorteil ist kann auch Unternehmen nicht schaden. Vor allem nicht für die Fähigkeit innovative Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Mit dieser Thematik setzt sich die vom BMBF und dem ESF geförderte strategische Partnerschaft „Fit für Innovation“ auseinander. In Arbeitskreisen aus Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Politik sind nun Broschüren entstanden, die themenspezifische Zukunftspotenziale, Praxisbeispiele und wegweisende Empfehlungen in den jeweiligen Bereichen darstellen:

Ein Blick in die Broschüren lohnt sich für alle, die sich mit dem Thema Innovationsmanagement beschäftigen oder dies in der Zukunft vorhaben.

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Sven Schimpf

Designing spatial solutions for future R&D

Arbeitsplätze können Arbeitsabläufe, Kommunikation und die Motivation von Mitarbeitern erheblich beeinflussen, das ist soweit keine besonders neue Erkenntnis. In der Forschung und Entwicklung, in der Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluß auf die Produktivität und damit die Qualität, terminliche Abstimmung und die Kosten haben, kann die „richtige“ Gestaltung des Arbeitsplatzes sowohl die Effizienz als auch die Effektivität steigern und Unternehmen für Mitarbeiter und Außenstehende attraktiv machen. Bleibt nur noch die Frage wie das gehen soll…

Wenn es um die Gestaltung des Arbeitsplatzes geht erscheinen immer wieder die gleichen Unternehmen auf der Bildfläche die als beispielhaft für eine besonders innovative Gestaltung der Arbeitsumgebung gelten. Eine schöne Übersicht gibt das Buch „I Wish I Worked There“ von Will Knight und Edward Denison. Neben Google tauchen hier auch Lego, Nike und Virgin auf. Für Anregungen und neue Ideen wird hier einiges geboten, die Frage welche Arbeitsumgebungen für welche Tätigkeiten am besten geeignet sind bleibt jedoch weitgehend offen.

Im Rahmen eines Fraunhofer internen Forschungsprojektes zu diesem Thema haben wir im Herbst 2010 daher einen internationalen Workshop mit Teilnehmern verschiedenster Disziplinen durchgeführt. Eine Übersicht mit Beiträgen der Vortragenden ist nun in der Veröffentlichung „R&D Workspace 2015+“ beschrieben und mit den damals entstandenen Zeichnungen untermalt. Unter anderem werden hier das Innovationzentrum des Unternehmens Freudenberg beschrieben, das Konzept der Future Centers dargestellt und in Frage gestellt ob die Gestaltung von „Innovationsräumen“ überhaupt Vorteile bringt:

Zum kostenlosen Download ist die Veröffentlichung auf dem Fraunhofer ePrint-Server verfügbar.

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