12 Innovation Insights aus der Forschung

Innovation ist kein ganz neues Thema mehr – die meisten Unternehmen haben zumindest einen Innovationsprozess definiert und Strukturen aufgesetzt um den Wandel von ausgewählten Ideen in erfolgreiche Produkte oder Lösungen zu unterstützen. Eine Herausforderung ist und wird allerdings bleiben, mit welchen Mitteln und Methoden dies am besten unterstützt wird – nicht nur für Unternehmen sondern auch für Wissenschaftler, die sich mit dem Themenfeld der Innovationsforschung auseinandersetzen.

Eine schöne Übersicht über Insights der Innovationsforschung aus den letzten Jahren/Jahrzehnten ist im vol. 59 des MIT Sloan Management Review von Bruce Posner und Martha E. Mangelsdorf veröffentlicht worden. Hier eine kurze Zusammenfassung der Themen mit Verlinkung auf die jeweiligen Artikel:

  • Bei Innovation geht es weniger um neue Dinge als um neue Werte: Unternehmen haben die Tendenz in ihrem Werdegang immer in ähnlichen Bereichen, bspw. in definierten F&E-Feldern oder Prozessen zu innovieren. Die Autoren des Artikels „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“ (2006 MIT SMR) haben einen Innovationsradar mit 12 Dimensionen entwickelt in denen Innovation potenziell stattfinden kann.
  • Fordere deine Wettbewerber durch neue Spielregeln heraus:
    Auf Basis einer Analyse von 30 Unternehmen die erfolgreich gegen marktbeherrschende Unternehmen angetreten sind konnten die Autoren des Artikels „Strategic Innovation“ (1997, MIT SMR), wie Unternehmen Lücken in existierenden Industrien finden und mit eigenen Spielregeln für sich nutzen können.
  • Erkenne und reduziere Unsicherheiten in Innovationsprojekten :
    Ambitionierte Innovationsprojekte beinhalten einen hohen Grad an Unsicherheit. Im Artikel „Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“ (2008, MIT SMR) beschreiben die Autoren die Ergebnisse einer Analyse von 10 Unternehmen mit der Erkenntnis, dass in ambinitionierten Innovationsprojekten ein Lernprozess entlang von Unsicherheiten in den Bereichen Technik, Markt, Organisation und Ressourcen die klassische Meilensteinstruktur von Innovationsprojekten ersetzen sollte.
  • Erster zu sein ist keine Erfolgsgarantie:
    Im Artikel „First to Market, First to Fail? Real causes of Enduring Market Leadership“ (1996, MIT SMR) beschreiben die Autoren auf Basis einer Analyse von 50 Produkt-Kategorien, dass Pioniere eine Mißerfolgsrate von 47%  haben wohingegen frühe Führer („Early leader“), die nach den Pionieren in einen Markt einsteigen wesentlich erfolgreicher sind.
  • Lasse deinen Kunden das nächstes Produkt entwickeln:
    Kunden entwickeln häufig eigene Lösungen um ihren Bedürfnissen bestmöglich beizukommen. Im Artikel „Has a Customer Already Developed Your Next Product“ (1977, MIT SMR) stellt der Autor dar, das Unternehmen diese Lösungen häufig ignorieren uns damit die Chance vergeben, innovative und kundenzentrierte Lösungen auf dem Markt zu platzieren.
  • Betrachte Erfindung als Prozess zur Erschaffung neuer Kombinationen:
    Die Dynamik von Erfindungen wird im Artikel „Breakthroughs and the Long Tail of Innovation“ mir den folgenden Empfehlungen dargestellt: (1) Schieße oft auf ein Ziel – nur wenige der ambitionierten Innovationsprojekte sind erfolgreich (2) versuche den durchschnittswert jeder Erfindung zu steigern und (3) weite die Varianz der Ideen aus, die behandelt werden.
  • Verstehe deine Optionen für die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren:
    Die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren wird im Artikel „How to Manage Outside Innovation“ (2009, MIT SMR) thematisiert. Unter den Faktoren, die eine Entscheidung unterstützen sind die Art der Innovation, die Motivation der externen Innovatoren und das Geschäftsmodell.
  • Erschaffe Systeme und Strukturen zur kontinuierlichen Innovation:
    Auf Basis von Interviews in mehr als 40 Organisationen und der Analyse von mehr als 50 Unternehmen entwickeln die Autoren des Artikels „Institutionalizing Innovation“ (2008, MIT SMR) Empfehlungen wie die Zuweisung von Ressourcen und den Aufbau eines institutionalisierten „Innovation Engines“ in dem Innovationsaktivitäten im Unternehmen gemonitort und koordiniert werden.
  • Bringe Personen die Ideen haben zusammen mit denen, die diese umsetzen können:
    Die Bedeutung von Idea Scouts und Idea Connectors wird im Artikel „Creating Employee networks That Deliver Open Innovation“ (2011, MIT SMR) hervorgehoben.
  • Innovation kann es auch sein, Produkte schneller und günstiger zu entwickeln:
    Auf Basis einer Analyse 20 chinesischer Unternehmen stellen die Autoren im Artikel „Accelerated Innovation: The New Challenge From China“ (2014, MIT SMR) dar, mit wlchen Ansätzen bei der Entwicklung von qualitativ ausreichend guten Produkten Kosten und Zeit eingespart werden kann.
  • Verbünde dich mit Kunden-Communities:
    Die Zusammenarbeit mit Kunden-communities als kontinuierlicher Dialog in den beide Seiten Ressourcen investieren wird am Beispiel der Lego-Gruppe im Artikel „Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group“ (2012, MIT SMR) dargestellt.
  • Bringe deine kreativen Mitarbeiter nicht gegen dich auf:
    Konflikte zwischen kreativen Mitarbeitern und dem Management werden im Artikel „Bridging the Gap Between Stewards and Creators“ (2007, MIT SMR) als integrativer Bestandteil des Innovationsprozesses dargestellt – mit dem Hinweis für Manager sich in Nachsicht zu merkwürdigen Verhaltensweisen zu üben.

Für das eigene Innovationsmanagement ist die Liste an Themen gut als Checkliste geeignet – um existierende Strukturen in Frage zu stellen oder auch das ein oder andere Thema neu anzugehen.

Sven Schimpf

Die Zukunft der globalen F&E: verstärkte Abgrenzung durch wirtschaftlichen Nationalismus?

Strategy&, das Strategieberatungs-Team von PwC, hat wieder einmal die Global Innovation 1000 Study veröffentlicht. Über 50% der Befragten geben an, dass wirtschaftlicher Nationalismus eine mittlere bis hohe Auswirkung auf die F&E Aktivitäten ihres Unternehmens hat. Was ist zu erwarten?

Von Auswirkungen des wirtschaftlichen Nationalismus sind insbesondere F&E Standorte mit starker internationaler Vernetzung betroffen. Dies spiegelt sich in einer hohen Abhängigkeit entweder von internationalem Personal oder von einer internationalen Finanzierung wieder. Deutschland wir als eines der drei Länder genannt, denen wirtschaftlicher Nationalismus wenig anhaben kann. Als F&E Abteilung ist es jedoch ratsam, die mögliche Entwicklung des wirtschaftlichen Nationalismus in die F&E Planung aufzunehmen und als Option entsprechend zu berücksichtigen.  Nachdem in der Global Innovation 1000 Study 2015 die Globalisierung sowie eine Verlagerung der F&E Investitionen nach Asien im Mittelpunkt stand bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickelt. Im folgenden Video werden die Erkenntnisse der Global Innovation 1000 Study 2017 zusammengefasst:

Nachdem Volkswagen in der Vergangenheit an der Spitze der R&D Spenders stand, wurden die Führungspositionen 2017 von Amazon, Alphabet, Intel und Samsung übernommen. Dies entspricht dem generellen Trend, dass ein Großteil an F&E Ausgaben in die IKT-Entwicklung fließen.

Ein paar weitere zahlenbasierte Erkenntnisse zu F&E und Innovation:

Sven Schimpf

Reverse Disruption: Beginnt die analoge Zukunft jetzt?

Neue Technologien, die verbesserte Funktionen ermöglichen, sorgen dafür, dass alte Lösungen oder sogar komplette Industrien vom Markt verschwinden. So lautet zumindest die Regel. Keine Regel ohne Ausnahme: Die Schallplattenverkäufe steigen. Wie kann das sein?

Nach 20-25 Minuten heißt es: Schallplatte umdrehen – es sei denn, man ist im Besitz einer der seltenen selbstdrehenden Plattenspieler (bspw. Sharp Optonica RP-114), dann hat man doppelt so lange Zeit. Über MP3 und Streaming ist man heute endlose Musikbeschallung gewohnt. Und dann solche Nachrichten: Verkaufszuwächse von 50 Prozent in Deutschland, in Großbritannien wird 2016 der höchste Stand an Schallplattenverkäufen seit 1991 erreicht. Und als Auszug aus der Technics Webseite: „Die analoge Zukunft beginnt jetzt“ – Der Grand Class SL-1200G, ein analoger Plattenspieler mit Direktantrieb, kehrt zurück. Und zurück kehrt auch der im Bild gezeigte VW T1 Soundwagon (oder Vinyl-Killer), sowohl als Record-Runner als auch in leicht aktualisierter Form als Rokblok.

Doch was treibt Kunden dazu, zu älteren Technologien zurückzukehren, obwohl neuere Lösungen scheinbar deutliche Vorteile haben? Hier drei ausgewählte Begründungen im Falle der Schallplatte (auch dargestellt im Buch Lost Music von Mario und Marlene Buchinger):

  • Qualität – Schallplatten klingen besser: insbesondere bei kleinem Speichervolumen und Streaming wird das Klangbild reduziert und die Qualität liegt unter der des unkomprimierten Formats (auch wenn unsere Kollegen vom Fraunhofer IIS kontinuierlich daran arbeiten…). Darüber hinaus heißt es, dass der Lautstärkeumfang bei Schallplatten detaillierter ausgeprägt ist.
  • Haptik – Schallplatten kann man anfassen: Haptisch haben Schallplatten klare Vorteile – was wohl jeder bestätigen kann, der schon einmal eine MP3 Datei in den Fingern hatte…
  • Art des Konsums – Schallplatten führen zu bewussterem Musikhören: Schallplatten wird nachgesagt, dass sie die bewusstere Auswahl von Musik und damit das bewusste Konsumieren fördern – nicht zuletzt durch die Verbindung vordefinierte Verbindung von einzelnen Stücken in Alben oder Sampler.

Parallelen zur Musikbranche finden sich auch in der Uhrenindustrie (bspw. der Wandel im Unternehmen Zenith, beschrieben in brandeins 10/2016) oder in der Fotografie (siehe bspw. Polaroid Sofortbildfotografie im Impossible Project, Lomo’Instant Automat  oder Leica Sofort).

Die analoge Zukunft wird die Geschichte wohl nicht umdrehen – aber in Nischen ein berechtigtes Dasein führen. Eine Anregung vielleicht dafür, dass lange gepflegtes (technologisches) Wissen im Falle einer Disruption durchaus erhaltenswert sein kann…auch wenn es bis zur Wiederverwendung etwas Zeit im Untergrund (oder auf dem Dachboden) verbringen muss.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Praxisstudie disruptive Technologien und Roadmapping

Disruptive Technologien und die daraus entwickelten Innovationen haben das Potenzial, etablierte Unternehmen am Markt in ihrer Existenz zu bedrohen oder diese nahezu vollständig vom Markt zu verdrängen. Die Identifizierung, Bewertung und Verwertung potenziell disruptiver Technologien (PDT) stellen besondere Herausforderungen für Unternehmen dar. Ziel der „Praxisstudie Disruptive Technologien und Roadmapping“ ist es, mehr über den praktischen Umgang mit diesen PDTs in Unternehmen zu erfahren und insbesondere im Umgang mit PDTs im Rahmen des Roadmapping.

Da sowohl in der Literatur, als auch in der öffentlichen Wahrnehmung unterschiedliche Auffassungen von disruptiven Technologien bzw. Innovationen existieren, werden diese nachfolgend in Anlehnung an Clayton M. Christensen sowie an Erwin Daneels definiert. Die Fragen im Rahmen dieser Umfrage beziehen sich auf diese Definition:

Disruptive Technologien sind Technologien, die bisherige Technologien verdrängen und deshalb den Wert von Investitionen etablierter Unternehmen (Incumbents) in bestehenden Märkten zerstören. Dies beinhaltet disruptive Innovationen die durch den Einsatz disruptiver Technologien entstehen. (Diskussion der Begriffsklärung Teil1:http://s.fhg.de/qX8 und Teil2: http://s.fhg.de/rN7)

Die Studie besteht aus acht Seiten, die in ca. 10-15 Minuten beantwortet werden können. Teilnehmer der Studie erhalten im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Die Auswertung und weitere Verwendung der Angaben erfolgt in anonymisierter Form. Persönliche Daten werden nur zum gewünschten Zweck entsprechend den Datenschutzrichtilinien des Fraunhofer IAO verwendet (bspw. zum Versand der Studienergebnisse). Allen Teilnehmern der Studie wird eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse zur Verfügung gestellt.

 Verlängert bis zum 28. Februar 2017!

Wir bedanken uns für Ihre Teilnahme!

Hier der Link zur Umfrage: http://www.ost.iao.fraunhofer.de/roadmap/

Sven Schimpf

Alles ist disruptiv – oder etwa nicht?

Disruption ist in aller Munde, nicht zuletzt mit dem Highlight der Kürung zum Wirtschaftswortes des Jahres 2015 durch die FAZ. Obwohl Prof. Clayton M. Christensen in den meisten Fällen als die prägende Person für diesen Begriff genannt wird, passiert es immer häufiger, dass alles, was mit einem gewissen Neuheitsgrad – und einer besonderen Bedeutung – versehen werden soll, mit dem Begriff der Disruption betitelt wird.

Nach Highlights wie dem Eklat zwischen Prof. Jill Lepore und Prof. Clayton M. Christensen, bei dem die Theorie der disruptiven Innovation in einem Artikel im New Yorker in Frage gestellt wurde, hat sich die Begriffsverwendung heute so weit entwickelt, dass der Urheber der Theorie in verschiedenster Form Stellung bezieht. Einmal wird der Begriff „Quantum Innnovation“ vorgeschlagen, um die Diskussion um die Begrifflichkeit der disruptiven Innovation zu klären, ein anderes Mal wird der Begriff erneut mit Beispielen dargestellt. Hier der zum letzten Punkt zugehörige Kurzfilm:

Und natürlich sind andere Autoren, u.a. auch der FAZ, nicht Christenssens Meinung, dass Uber keine disruptive Innovation darstellt. Eines bleibt Prof. Christensen, der disruptive Innovation als Prozess beschreibt, aber trotz allem schuldig: im Gegensatz zu anderen Innnovationsarten gibt es keine kurze und prägnante Aussage, was eine disruptive Innovation nun tatsächlich ist. Hier springen zum Glück andere Autoren ein. So hat Erwin Danneels in einer frühen Diskussion des Ansatzes von Prof. Christenssen eine disruptive Technologie als eine solche definiert, die im Markt eingesetzte Technologien überflüssig macht und die Investiton etablierter Player auf dem Markt (Incumbents) zerstört. Das ist eine schlüssige Zusammenfassung der von Christenssen beschriebenen Merkmale, mit dem Nachteil, dass eine disruptive Technologie, die erfolgreich von den großen, etablierten Playern erkannt und in neue Lösungen integriert wird damit automatisch ihren Status als disruptive Technologie verliert. Zu den wesentlichen Eigenschaften, die eine disruptive Innovation auszeichnen gehören sicherlich Christenssens Low-Cost Characteristik „offered less of what customers in established markets wanted“ oder die später ergänzte new-market Charakteristik „enabling the composition of functionalities in a new way“  sowie die durch weitere Autoren ergänzte Erfüllung der wesentlichen Kundenanforderungen wie bspw. durch Adner als „Dimensions of Performance that are most important to mainstream customers„. Eine wichtige und wesentliche Ergänzung ist auch die von Govindarajan & Kopalle beschriebene Ergänzung der Leistungszusammensetzung als „a combination that is unattractive to mainstream customers at the time of product introduction„. Und dann gibt es noch ergänzende Begriffe wie die Big Bang Disruption oder die Digital Disruption, die jedoch für eine präzisere Definition des Begriffes der Disruption eher außer Acht gelassen werden sollten…

Für Unternehmen ist es – wenn überhaupt relevant – dann zweitrangig,  ob eine Disruption einer bestimmten Definition genügt oder nicht. Das Taxigewerbe fühlt sich so oder so von Unternehmen wie Uber bedroht, die Erfindung des iPhones ist sicherlich nicht ganz unschuldig an der Entwicklung der Handysparte bei Nokia. Die Frage ist, wie über den Tellerrand hinaus geschaut werden kann, um wesentliche Neuerungen frühzeitig zu erkennen. Und natürlich,  wie die Entstehung disruptiver, radikaler oder kundenorientierter  Neuerungen im eigenen Unternehmen gefördert werden kann – nicht zuletzt durch die eigene Forschung und Entwicklung.

Die ideale Kundenerfahrung als Grundlage von Backcasting zur Entwicklung nutzerzentrierter Lösungen wurde bereits vor einiger Zeit kurz vorgestellt. Prof. Christenssen würde die ideale Kundenerfahrung hier wohl als den Job bezeichnen, der durch eine Lösung erfüllt werden soll oder muss. Wie Unternehmen disruptive Technologie-Entwicklungen frühzeitig identifizieren und was hierzu als Good- und Best Practices angesehen wurde haben wir in einer Studie analysiert. Wie mit disruptiven Entwicklungen in der industriellen Forschung und Entwicklung umgegangen werden kann wird auf der R&D Management Conference 2016 in Cambridge in einer eigenen Session diskutiert. Oft scheitert der Umgang mit Neuerungen in Großunternehmen aber weniger an dem fehlenden Wissen über eine technologische Entwicklung, als vielmehr an einer entsprechenden organisatorischen Neuausrichtung von Großunternehmen. Kodak als Erfinder und Opfer der digitalen Fotografie ist sicherlich eines der prominentesten Beispiele.

Das Thema der Disruption sollte also ernst genommen werden. Insbesondere im Rahmen von Entwicklungen wie dem Internet der Dinge, einer zunehmenden Digitalisierung oder Schlagwörtern wie Industrie 4.0 müssen sich Unternehmen mit Themenbereichen auseinandersetzen, die meist außerhalb des Kerngeschäftes und oft auch außerhalb der Kompetenz einer eigenen F&E Abteilung liegen. Über die vom Kunden explizit gewünschten Verbesserungen wird in vielen Fällen in Unternehmen kaum analysiert, welche lösungsunabhängigen Anfordern für die direkten oder indirekten Kunden tatsächlich im Vordergrund stehen. Eine ganzheitliche Ausrichtung der eigenen F&E Abteilung inklusive einer kontinuierlichen Umfeld- und Kundenanalyse, kombiniert mit entsprechenden Optionen um auch Themenbereiche außerhalb des Kerngeschäfts angehen zu können ist zur Absicherung gegen Disruptionen daher ein erster Schritt.

Ein Gedanke zum Abschluss: Es gibt kaum ein besseres Beispiel als die Automobilindustrie für den Grundgedanken der disruptiven Innovation: neben Modellen etablierter Hersteller, die auf zusätzliche Funktionalität setzen, sprießen derzeit kleine Unternehmen aus dem Boden, die einfache und günstige Elektromobile anbieten – ein potenzieller Anfang einer klassischen Low-End Disruption. Bleibt abzuwarten, ob sich hierdurch eine Zerstörung etablierter Player abzeichnen wird.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Was ist eine disruptive Innovation?

Disruptive Innovationen werden derzeit wieder vermehrt diskutiert. Bei der Definition einzelner Autoren oder Organisatoren gibt es jedoch große Unterschiede.  Daher hier der Verweis auf ein schönes Video (schon etwas älter) von der Seite mondaydots, in dem die Definition von Clayton M. Christensen auf Basis von dessen Büchern The Innovator’s Dilemma und The Innovator’s Solution visuell dargestellt wird:

Sven Schimpf

Visualisierung disruptiver Unternehmen

Neben dem Management der kontinuierlichen Verbesserung erscheint der erfolgreiche Umgang mit disruptiven Innovationen und Technologien als heiliger Gral des Technologie-, FuE- und Innovationsmanagement. Die Herausforderung ist es, Faktoren die auf Disruptionen hinweisen rechtzeitig zu erkennen und in das strategische und operative Management von Innovationen und Technologien zu integrieren.

Der von Clayton M. Christensen geprägte Begriff sowie die dahinterliegende theoretische Aufarbeitung des Phänomens geht über das (stamm-) kundenorientierte Innovationsverständnis der kontinuierlichen Verbesserung hinaus. Disruptive Innovationen oder Technologien zeichnen sich dadurch aus, dass vorhandene Strukturen von Produkten, Märkten und/oder Wertschöpfungsketten in Frage gestellt werden. Oft geht dies einher mit einer Ablösung von langjährigen Marktführern wie beispielsweise bei der Ablösung der analogen durch die digitale Fotografie. Welche Faktoren deuten jedoch auf die Entwicklung einer disruptiven Innovation oder Technologie hin? Mit dieser Frage hat sich das Unternehmen Column Five in Zusammenarbeit mit Focus anhand von ausgewählten Unternehmen auseinandergesetzt und das Ergebnis in einer „Infographic“ visuell dargestellt:

Besonders interessant ist die Beschreibung der „Bottom Line“ sowie die Einbindung von Unternehmen, deren (disruptiver) Erfolg nicht aufrecht erhalten werden konnte.

Weitere Informationen:

  • Column Five: Infographics, Data Visualization and Motion Graphics

Sven Schimpf