Serendipity – Scheinbar zufällige Beobachtung und Kombination eher unscheinbarer Tatsachen

Auf dem Weg von einer Idee bis zu deren erfolgreicher Umsetzung gibt es viele Stationen, Vehikel und Hindernisse. Der glückliche Zufall ist ein Element, das es nicht zu unterschätzen gilt. Doch ist es fraglich, ob wir einfach darauf warten sollten. Eine (kleine) Ode an den Begriff der Serendipität.

Wer weiß das schon? Auf dem Weg zum heutigen Erfolg des MP3 Codec ist es passiert, dass ein australischer Student die Software des Encoders gehackt und damit das Geschäftsmodell der Entwickler grundlegend durcheinander gebracht hat. Gleichzeitig hat dies nicht unwesentlich dazu beigetragen, dass die ganze Welt sich auf die Nutzung dieses neuen Formates gestürzt hat. Franz Miller beschreibt dies anschaulich in seinem Buch: Die MP3 Story. Hier handelt es sich tatsächlich um ein Beispiel des glücklichen Zufalls. Aber nicht umsonst wird Serendipität in der Praxisstudie Disruption von einem Drittel der teilnehmenden Unternehmen als wichtige Informationsquelle zur Identifikation potenziell disruptiver Technologien genannt. Aber muss das tatsächlich Zufall sein?


Die Sage der Prinzen von Serendip :
Drei Königskinder werden von ihrem Vater auf Reisen geschickt. Auf ihrer Reise verfolgen sie eher unscheinbare Hinweise auf ein Kamel, das den Weg vor ihnen zurückgelegt hat. Durch die Kombination dieser zufällig beobachteten Hinweise kommen sie zu verschiedenen Erkenntnissen über das Kamel sowie über dessen Ladung. Sie schlussfolgern, dass das Kamel lahmt, auf einem Auge blind ist und ihm ein Zahn fehlt. Als sie einem Händler begegnen, dem das Kamel entlaufen ist, erzählen sie ihm von ihren Erkenntnissen. Daraufhin beschuldigt der Händler sie, das Kamel gestohlen zu haben. Er verlangt vom Kaiser eine Bestrafung, denn laut ihm kann nur der Dieb des Kamels über die genannten Erkenntnisse verfügen. Dem Kaiser berichten die Königskinder von den beobachteten Hinweisen, über die sie zu den Erkenntnissen über das Kamel gelangt sind: Durch die Spuren war ersichtlich, dass das Kamel lahmt. Das Gras war von derjenigen Seite der Straße gefressen worden, wo es weniger grün ist, also hatten die Prinzen gefolgert, dass das Kamel auf der anderen Seite blind sein muss. Auf dem Weg war angekautes Gras zu finden, wodurch die Prinzen auf die Zahnlücke des Kamels schließen konnten. Am Ende der Geschichte wird das Kamel in der Wüste gefunden und der Kaiser ernennt die Königskinder aufgrund ihrer Beobachtungsgabe zu seinen Beratern.
Entsprechend der Sage der Prinzen von Serendip steht der Begriff der »Serendipity« für Erkenntnisse, die durch die scheinbar zufällige Beobachtung und Kombination eher unscheinbarer Hinweise entstehen.
(Jamison Hodges 1964, Colman 2006, zusammengefasst unter
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Three_Princes_of_Serendip)


Dem Zufall zu Innovation auf die Sprünge helfen, so kann das Anliegen formuliert werden. Nur wer kontinuierlich in der Beobachtung des Umfeldes geschult wird und darauf aus ist neue Erkenntnisse in die Umsetzung zu bringen, kann Serendipity leben. Kinder haben diese Begabung, hinterfragen  und entdecken die Welt. Auf dem Weg in unseren Alltag steht diese Begabung häufig nicht mehr im Mittelpunkt. Es gilt diese neu zu lernen, scheinbar zufällig zu beobachten, zu entdecken und das Unscheinbare zu neuen Lösungen zu kombinieren. Nicht zuletzt in Unternehmen im Wechselspiel zwischen größeren Innovationen und effizientem Tagesgeschäft.

Sven Schimpf

Eine kurze Geschichte der Innovation in Unternehmen

Im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Innovation. In diesem speziellen Fall weniger, wie die Innovationen, also beispielsweise Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder komplette Lösungen der Zukunft aussehen werden, sondern vielmehr, wie die Innovationsaktivitäten selbst aussehen werden. Hierzu haben wir vor einiger Zeit auch einen Blick in die Vergangenheit geworfen, um besser zu verstehen, wie sich das Thema Innovation in Unternehmen bisher entwickelt hat.

Innovation existiert schon so lange wie die Menschheit. Als Innovationen können hier ebenso die ersten Werkzeuge als auch die Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens gesehen werden. Was für uns im Mittelpunkt stand, war das Management von Innovationen in Unternehmen. Die Anfänge des Umgangs mit Innovationen – und speziell die Bildung von Abteilungen oder Organisationseinheiten, die sich der Entwicklung und Umsetzung neuer Lösungen annehmen – ist im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts zu verorten. Färbereien in Deutschland gehören zu den ersten dokumentierten Unternehmen mit einer eigenen Entwicklungsabteilung. Angelehnt an diesen Startpunkt haben wir in der Literatur in den Bereichen (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden und Tools nach Schwerpunkten und Entwicklungen gesucht, in Anlehnung an die Kategorien des Fraunhofer FuE-Assessments.

Zusammengefasst finden sich die Erkenntnisse in den folgenden Grafiken. Die weitergehende Darstellung findet sich in unserem Beitrag hierzu für das Symposium für Vorausschau und Technologieplanung 2018:

Innovationsstrategie
Organisation von Innovationsaktivitäten
Innovationsprozesse
Mitarbeiter in Innovationsaktivitäten
Methoden und Tools zur Unterstützung von Innovationsaktivitäten

Neben den Entwicklungen in jedem dieser Bereiche lassen sich über die Zeit auch unterschiedliche, relativ konstante, Entwicklungstrends erkennen. Immer wird von einer steigenden Komplexität geredet. Vor einigen Jahrzehnten schwerpunktmäßig durch die steigende Wichtigkeit der Märkte, neben dem bis dahin gängigen Fokus auf Technologien. Auch die Diversität mit Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Disziplinen, Kulturen und Personenkreise steigt kontinuierlich immer weiter an. Ebenso kommen neue Anforderungen hinzu und Bereiche konvergieren.

Was lässt sich mitnehmen? Die Art wie innoviert wird, ändert sich beständig. Die kommenden Generationen werden das anders machen als ihre Vorfahren. Soweit so gut. Für Unternehmen gilt es, neben dem Outcome, d.h. den zu entwickelnden Produkten, Prozessen, Dienstleistungen oder Lösungen, auch die Innovationsaktivitäten selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Die Kategorien (1) Strategie, (2) Organisation, (3) Prozesse, (4) Mitarbeiter und (5) Methoden & Tools geben hierzu eine Hilfestellung – dürfen aber natürlich gerne durch jedes andere Modell des Innovationsmanagements ersetzt werden.

…und wer über das Thema Innovation die eigene Wettbewerbsposition definiert, sollte auch bei der Gestaltung der Innovationsaktivitäten selbst Raum für Experimente und für innovative Ansätze zulassen.

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Sven Schimpf

Unboxing Science: Die Praxisstudie Disruption

Immer wieder denken wir an den Instituten der Fraunhofer-Gesellschaft darüber nach, wie die Ergebnisse unserer Arbeit am besten kommuniziert werden können.

Die gängige Praxis der Wissenschaft ist sehr inhaltzentriert. Analysen werden durchgeführt, Ergebnisse in Veröffentlichungen wie Studien oder Forschungsberichten veröffentlicht. Wenn das passiert ist, steht meistens bereits das nächste Projekt vor der Tür. So kommt es, dass die Öffentlichkeitswirksamkeit von Projektergebnissen sicherlich noch zu verbessern ist.

In Anlehnung an die zahlreichen, im Internet verfügbaren, unboxing Videos haben wir nun am Fraunhofer IAO ein neues Format ausprobiert: Unboxing Science. Hierbei berichten Wissenschaftler in Kurzform über die wichtigsten Merkmale und Ergebnisse ihrer Arbeit. Ich durfte mich mit der Praxisstudie Disruption mit einem Kurzvideo beteiligen und wünsche viel Spaß dabei:

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen sind Innovationen, die Referenzlösungen im Markt substiuieren und Investitionen beherrschender Marktteilnehmer obsolet machen und darauf basierend die Machtverhältnisse im Markt grundlegend verändern. Ein prominentes Beispiel sind Digitalkameras – die dazu geführt hat, dass traditionelle Marktführer ihre Position verloren haben und z.T.  Insolvenz anmelden mussten.

Disruptive Technologien sind Enabler für disruptive Innovationen. Für den Kameramarkt ist hier sicherlich der Sensor zu nennen. Für den Erfolg der digitalen Fotografie waren aber ebenso die Möglichkeiten der Vernetzung, Speicherung und digitalen Bildbearbeitung erfolgsentscheidend.

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Sven Schimpf

 

Innovationsfinanzierung = Toilettenpapier?
Covid-19 und die Zukunft der Innovation

Vor 2 Jahren hatten wir im Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung fünf Thesen aufgestellt, wie Innovation sich bis zum Jahr 2030 weiter entwickeln wird. Obwohl seit SARS relativ klar war, dass eine Pandemie eine mögliche zukünftige Entwicklung sein könnte, hatten wir dies nicht explizit zu den wichtigsten innovationssystemrelevanten Trends bei der Entwicklung der Thesen hinzugenommen. Nun scheint ein guter Zeitpunkt um sich Gedanken zu den Auswirkungen von Covid-19 auf die Zukunft der Innovation zu machen…

Covid-19 und die fünf Thesen für Innovation im Jahr 2030. Beschreibung der Thesen im Impulspapier des Fraunhofer-Verbunds Innovationsforschung (http://s.fhg.de/innovation2030)

Für die Entwicklung der Thesen für Innovation im Jahr 2030 wurden die wichtigsten innovationssystemrelevanten Einflussfaktoren berücksichtigt.  Mögliche Ereignisse wie den Ausbruch einer Pandemie hatten wir dabei in den Projektionen nicht explizit berücksichtigt (Hierzu sei auf entsprechend orientierte Zukunftsstudien verwiesen, wie bspw. Studie „Pandemische Influenza in Deutschland 2020„, die 2013 vom Fraunhofer INT erstellt wurde.)

 

Zu den Einflussfaktoren, die wir auf Basis einer Systemanalyse durch die Clusterung priorisiert hatten, gehört die digitale Transformation verbunden mit einer steigenden Digitalisierung, eine Verbreiterung der Akteursbasis, die steigende Verfügbarkeit von Wissen, eine Weiterentwicklung hin zu integrierten und hybriden Lösungen und eine steigende Komplexität als Rahmenbedingung.

Mit Hinblick auf die Auswirkungen von Covid-19 sticht natürlich sofort die digitale Transformation ins Auge. Die Entwicklung der digitalen Transformation wurde durch die Pandemie, die häufig auch als Digitalisierungs-Booster bezeichnet wird, beschleunigt. These 3  wird daher deutlich stärker in den Fokus gerückt, ein durchgängig digitalisierter Innovationsprozess bereits vor 2030 Realität werden.

Auf die Verbreiterung der Akteursbasis scheint die Pandemie unterschiedliche Auswirkungen zu haben. Einerseits werden persönliche Treffen und damit die von uns gewohnte Art der Zusammenarbeit erheblich erschwert. Anderseits erleichtert die Verbreitung digitaler Kollaborationslösungen die zeitlich und örtlich unabhängige Zusammenarbeit. Je nachdem, wie sich Unternehmen auf die Nutzung dieser Lösungen auch in frühen Innovationsphasen einlassen wird sich die Pandemie, auf die in These 1 beschriebene Offenheit von Innovationsprozessen auswirken. Nach der bisherigen Entwicklung im Rahmen der Pandemie ist die Akteursbasis seit dem Ausbruch von Covid-19 deutlich zurückgegangen.

Die aktuellen Entwicklungen deuten auf eine weitere Steigerung der Verfügbarkeit von Wissen hin. In geförderten Forschungsaktivitäten ist der Trend hin zu Open Science ungebremst, auch ein gesellschaftlicher Trend in diese Richtung zeichnet sich fort. Für Unternehmen allerdings spielt der Einsatz von Schutzrechten im Rahmen der Krisensituation und unter Berücksichtigung einer derzeit steigenden Abschottung zwischen globalen Regionen eine steigende Rolle.

Bei der Entwicklung mit Hinblick auf integrierte Lösungen lässt sich dagegen nur schwer eine Auswirkung erkennen. Hier scheint es sich abzuzeichnen, dass der Trend von Produkten und Dienstleistungen hin zu integrierten und hybriden Lösungen weiter fortschreitet.

Die Komplexität des Innovationsprozess steigt durch die Rahmenbedingungen von Covid-19 derzeit deutlich an. Es gilt neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, das Partnernetzwerk mit Hinblick auf resiliente Innovationsaktivitäten zu erweitern und Chancen und Risiken, die sich mit recht hoher Geschwindigkeit im Rahmen der Krise ergeben haben zu berücksichtigen.

Ein möglicher Effekt der Pandemie als Form er Unsicherheit betrifft vor allem Unternehmen: hier zeichnet sich ab, dass Investitionen in das Thema Innovation eine der Einsparungsmaßnahmen darstellen, die wenig bis gar keine kurzfristigen Effekte haben. Mit Hinblick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und die Aufrechterhaltung von Innovationen als Wettbewerbsfaktor gilt es dies zu vermeiden und eher die ein oder andere verfügbare Ressource zu nutzen, um die Innovationskraft zu stärken und neue Herausforderungen aktiv anzugehen.

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Sven Schimpf

Zusammenarbeit. Alle Herausforderungen endlich gelöst?

Zusammenarbeit gehört zum Alltag in jedem Unternehmen, die Fähigkeit dazu wird in den meisten Unternehmen als selbstverständlich angenommen. Reibungslos funktioniert dies jedoch zwischen verschiedenen Persönlichkeiten, Disziplinen oder Sektoren eher selten. Unter dem Titel „Cracking the Code of Sustained Collaboration“ wird nun der Anspruch erhoben, dass Training zu einer Verbesserung der Lage beitragen kann.

Im Harvard Business Review von November-December 2019 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit von Prof. Francesca Gino der Harvard Business School vorgestellt. Was auf den ersten Blick trivial aussieht, kann in der Praxis zu erheblichem Mehrwert mit Hinblick nicht nur auf interdisziplinäre oder cross-industrielle Zusammenarbeit und Innovation führen.

Zum ersten der genannten Werkzeuge muss wahrscheinlich nicht viel hinzugefügt werden: „TEACH PEOPLE TO LISTEN, NOT TALK„. Unterstrichen wird dieser Hinweis damit, dass in Unternehmen (anscheinend) mehr Geld in die Sprachfähigkeit von Mitarbeitern als in deren „Zuhörfähigkeit“ investiert wird.

Das zweite genannte Werkzeug „TRAIN PEOPLE TO PRACTICE EMPATHY“ geht schon fast in eine ähnliche Richtung – dabei jedoch klar über das einfache Zuhören hinaus. Wer kann das schon? Sich in die Rolle eines anderen hineinversetzen oder im englischen schön mit „put yourself in someone else’s shoes“ ausgedrückt. Es geht dabei zu erkennen, was ein anderer tatsächlich fühlt und denkt. Das ist nicht immer im Einklang mit dem Gesagten. Heutzutage steht beim Thema Empathie oftmals der Kunde oder Nutzer im Mittelpunkt – für die Zusammenarbeit dagegen bezieht sich Empathie auf die Teamkollegen.

Beim dritten Werkzeug wird es deutlich schwieriger, da es sich hier um einen tiefgehenden kulturellen Eingriff handeln kann: „MAKE PEOPLE MORE COMFORTABLE WITH FEEDBACK„. Hierbei geht es sowohl um das Senden als auch um das Empfangen von Feedback, oftmals keine kleine Herausforderung unter Berücksichtigung von Hierarchien und impliziten Zielen. Regeln und auch Feedback-Coaching können helfen, die Kultur mittel- und langfristig zu verändern.

Das vierte Werkzeug befindet sich wieder auf der individuellen Ebene: „TEACH PEOPLE TO LEAD AND FOLLOW„. Wer kennt es nicht. Die tagtäglichen Muster der Zusammenarbeit in hierarchischen Mustern lassen sich selten ignorieren. Der Chef übernimmt auch die Leitung in im weniger vertrauten Arbeitsgebieten – der Mitarbeiter lässt sich auch in seinen Expertisebereichen die Richtung vorgeben. Die Kunst des Delegierens kommt hier genauso zum Tragen wie die Förderung der Verantwortungsübernahme.

Neben den anderen Werkzeugen hört sich das fünfte genannte Werkzeug nach einer Trivialität an: „SPEAK WITH CLARITY AND AVOID ABSTRACTIONS„. Insbesondere, wenn in einem Team unterschiedliche Disziplinen, Fachbereiche und Sektoren zusammenkommen ist die gemeinsame Sprache eine der größten Herausforderungen. Oft gerät dies in Vergessenheit und trägt einen nicht unerheblichen Beitrag zu Spannungen und Missverständnissen.

Das sechste genannte Werkzeug wird vermutlich den größten Anklang im Unternehmenskontext finden: „TRAIN PEOPLE TO HAVE WIN-WIN INTERACTIONS„.  Hier lässt sich ein Blick auf die Verhaltensmatrix des Schriftstellers Carlo Maria Cipolla aus seinem Buch „Die Prinzipien der menschlichen Dummheit“ kaum vermeiden. Hier werden intelligente Menschen dort eingeordnet, wo aus ihrem Handeln eigene Vorteile genauso wie Vorteile für andere entstehen.

Zusammenarbeit wird es sicherlich in Zukunft kaum weniger geben als dies heute der Fall ist. Auch das Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen und Wirtschaftssektoren lässt sich für die Lösung der großen Herausforderungen und die Entwicklung radikalerer Innovationen kaum vermeiden (siehe hierzu: Fünf Thesen zur Zukunft der Innovation). Vielleicht schafft es das ein oder andere Werkzeug ja tatsächlich auf die eigene Todo-Liste?

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Sven Schimpf

Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf

Der Halo Effekt einer gut visualisierten Roadmap

Wenn etwas gut gestaltet ist, gut aussieht oder von seinem Umfeld positiv wahrgenommen wird, schmückt sich jeder gerne damit. Darüber hinaus kommt es dann vor, dass die Qualität anderer Charakteristika positiver wahrgenommen wird – Schönes erscheint bspw. besser, innovativer und hochwertiger. Ähnlich verhält sich das mit Roadmaps in Unternehmen oder darüber hinaus…

Der Halo Effekt, vom Wetterphänomen des Halo abgeleitet, beschreibt eine kognitive Verzerrung, bei der die Qualität einer  Eigenschaft auf die wahrgenommenen Qualitäten sonstiger Eigenschaften abstrahlt. Gut gekleidete Menschen werden als kompetent wahrgenommen, innovative Gebäude implizieren, dass dort auch innovative Dinge passieren. Und natürlich bewegt sich nahezu jeder gerne in einem gut gestalteten und attraktiven Umfeld. Dies ist ein Umstand, der im Roadmapping oft in Vergessenheit gerät (…was sich leicht durch eine Google Bildsuchen nach „Roadmapping“ bestätigen lässt).

Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik, die 2017 in Zusammenarbeit zwischen der Landesagentur für Umwelttechnik BW, dem Fraunhofer IAO sowie dem INEC der Hochschule Pforzheim entstanden ist, lässt sich das gut zeigen. Natürlich ist und bleibt die Qualität des Inhaltes die „Pflicht“ einer Roadmap. Eine Vernachlässigung dieser kann zu Verwirrungen, Missverständnissen und schlimmstenfalls zu Fehlentscheidungen führen. Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik wurden die Inhalte gemeinsam mit Experten aus Industrie und Wissenschaft erarbeitet, detailliert und bewertet. Ziel der Roadmap ist eine fundierte strategischen Planung der Umwelttechnik BW sowie die Unterstützung von Politik und Wirtschaft, insbesondere von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Entsprechend wurden Entwicklungen in den Leitmärkten Wasser, Kreislaufwirtschaft und Luft in Markt- und Technologietrends zusammengefasst und bezüglich ihrer Relevanz in den nächsten 15 Jahren eingeordnet. Entsprechend wurde jeder Trend in einem einseitigen Trend-Datenblatt näher beschrieben.

Für die finale Visualisierung wurde dann eine Grafikagentur hinzugezogen, mit er die Ziele der Roadmap sowie die verfügbaren Optionen einer Visualisierung weiter entwickelt wurden. Dieses Add-on stellt den wichtigen Schritt dar, an dem eine Vielzahl an Unternehmen aufhören. Dies führt zu einer Unmenge an Roadmaps, die eher an eine technische Zeichnung im Rohzustand erinnern und eher von technischen Experten als von der Management Ebene verstanden werden können. Ergebnis ist, dass Roadmaps und die strategische Planung oft als unabhängige Parallelwelten existieren, die ein- bis zweimal im Jahr abgestimmt werden.

Ein Effekt der Visualisierung war, dass die Roadmap bei der Umwelttechnik BW innerhalb kürzester Zeit als Basis der strategischen Planung angenommen wurde. Darüber hinaus wurde die Roadmap im Außenraum extrem positiv aufgenommen – und direkt als wichtiger Input für Unternehmen mit Aktivitäten im Bereich Umwelttechnik wahrgenommen wurde.

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Sven Schimpf

 

Das Ende der High-Tech-Komfortzone: Haben Sie das Zeug zum »Frugal Innovator«?

Traditionell sind F&E-Abteilungen die (mehr oder weniger) kuschelige Komfortzone der Nerds. Im Ergebnis entstehen oft Produkte, die durch ausgefallene Gimmicks begeistern, am eigentlichen Bedarf des Kunden aber vorbeigehen. Das klassische Over-Engineering. Dabei ist auch das Prinzip Einfachheit eine spannende und vor allem lohnende Entwickleraufgabe: Wie gelingt uns eine Innovation ohne jeden Schnickschnack? Eine Lösung, die so schlank und sparsam ist, dass sie auch für Kunden mit kleinem Budget erschwinglich ist? Und die trotzdem unserem guten Namen gerecht wird?

Erfolgsbeispiele frugaler Innovationen

Beispiele für solche frugalen Innovationen (frugal = engl. für einfach, schlicht) jenseits von Plüsch und Klimbim bieten die Erfolgsgeschichten renommierter Unternehmen wie Siemens, IKEA, Accor und Mettler-Toledo. Siemens zeigt u.a. im Medizingeräte-Bereich, dass gute Qualität auch im Einstiegssegment möglich ist. IKEA hat sich den Ruf als das Möbelhaus für Kunden mit kleinem Geldbeutel und hohem Designanspruch gesichert. Accor punktet mit einem gelungenen Schulterschluss von Elite- und Budget-Hotels. Und Mettler-Toledo zeigt, dass auch Schwellenmärkte Wert auf Präzision im Messgerätebereich legen, wenn sie mit schlanken, robusten Lösungen einhergeht.

Frugale Innovationen, das zeigen die Beispiele, bieten viele Vorteile. Als Entry-Level-Produkte schaffen sie einen Zugang zu neuen Märkten, auch für das Hochpreis-Segment, denn sparsame Kunden von heute entwickeln sich nicht selten zu gutsituierten Kunden von morgen. Sie ermöglichen es, der Billigkonkurrenz frühzeitig eigene Lösungen gegenüberzustellen und damit die eigene Marktposition vor dem Angriff von unten zu schützen. Und sie bieten Lernchancen – gerade für die erfahrenen Tüftler (und geliebten Nerds) der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.

Quick-Check »Frugal Innovation Index«: Mit 20 Fragen zu 5 Innovationsimpulsen

Haben Sie schon erste Schritte in die frugale Welt gewagt oder bislang nur die Fühler ausgestreckt? Wo auch immer Sie stehen, der »Frugal Innovation Index« des Fraunhofer IAO gibt Ihnen Impulse für die nächsten Schritte. Anhand von zwanzig kurzen Fragen werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren in den Bereichen Strategie, Organisation, Innovationsprozess und Kultur abgeklopft.

Quick-Check »Frugal Innovation Index«

Ihre Investition: ca. 15 Minuten Zeit. Ihr Gewinn: fünf Denkanstöße zu nächsten Schritten. Neugierig geworden? Prima, dann geht’s los. Quick-Check »Frugal Innovation Index«

Praktische Unterstützung zum Thema bietet unser Seminar »Frugal Innovation« am 30. Mai 2017 in Stuttgart, bei dem Sie unterstützt durch spannende Vorträge aus der Industrie und Hands-on Methodentraining frugale Konzepte anhand durchgehender Fallstudien entwerfen. Weitere Informationen und Beispiele frugaler Innovationen finden Sie auf unserer Webseite zum Thema.

Ob frugale Innovationen absoluter Blödsinn sind oder einfach nur genial, diskutieren wir gerne mit Ihnen in unserem Blog. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welche Fragen beschäftigen Sie? Welche Beispiele kennen Sie? Wir freuen uns auf Ihr Feedback!

Liza Wohlfart

Reverse Disruption: Beginnt die analoge Zukunft jetzt?

Neue Technologien, die verbesserte Funktionen ermöglichen, sorgen dafür, dass alte Lösungen oder sogar komplette Industrien vom Markt verschwinden. So lautet zumindest die Regel. Keine Regel ohne Ausnahme: Die Schallplattenverkäufe steigen. Wie kann das sein?

Nach 20-25 Minuten heißt es: Schallplatte umdrehen – es sei denn, man ist im Besitz einer der seltenen selbstdrehenden Plattenspieler (bspw. Sharp Optonica RP-114), dann hat man doppelt so lange Zeit. Über MP3 und Streaming ist man heute endlose Musikbeschallung gewohnt. Und dann solche Nachrichten: Verkaufszuwächse von 50 Prozent in Deutschland, in Großbritannien wird 2016 der höchste Stand an Schallplattenverkäufen seit 1991 erreicht. Und als Auszug aus der Technics Webseite: „Die analoge Zukunft beginnt jetzt“ – Der Grand Class SL-1200G, ein analoger Plattenspieler mit Direktantrieb, kehrt zurück. Und zurück kehrt auch der im Bild gezeigte VW T1 Soundwagon (oder Vinyl-Killer), sowohl als Record-Runner als auch in leicht aktualisierter Form als Rokblok.

Doch was treibt Kunden dazu, zu älteren Technologien zurückzukehren, obwohl neuere Lösungen scheinbar deutliche Vorteile haben? Hier drei ausgewählte Begründungen im Falle der Schallplatte (auch dargestellt im Buch Lost Music von Mario und Marlene Buchinger):

  • Qualität – Schallplatten klingen besser: insbesondere bei kleinem Speichervolumen und Streaming wird das Klangbild reduziert und die Qualität liegt unter der des unkomprimierten Formats (auch wenn unsere Kollegen vom Fraunhofer IIS kontinuierlich daran arbeiten…). Darüber hinaus heißt es, dass der Lautstärkeumfang bei Schallplatten detaillierter ausgeprägt ist.
  • Haptik – Schallplatten kann man anfassen: Haptisch haben Schallplatten klare Vorteile – was wohl jeder bestätigen kann, der schon einmal eine MP3 Datei in den Fingern hatte…
  • Art des Konsums – Schallplatten führen zu bewussterem Musikhören: Schallplatten wird nachgesagt, dass sie die bewusstere Auswahl von Musik und damit das bewusste Konsumieren fördern – nicht zuletzt durch die Verbindung vordefinierte Verbindung von einzelnen Stücken in Alben oder Sampler.

Parallelen zur Musikbranche finden sich auch in der Uhrenindustrie (bspw. der Wandel im Unternehmen Zenith, beschrieben in brandeins 10/2016) oder in der Fotografie (siehe bspw. Polaroid Sofortbildfotografie im Impossible Project, Lomo’Instant Automat  oder Leica Sofort).

Die analoge Zukunft wird die Geschichte wohl nicht umdrehen – aber in Nischen ein berechtigtes Dasein führen. Eine Anregung vielleicht dafür, dass lange gepflegtes (technologisches) Wissen im Falle einer Disruption durchaus erhaltenswert sein kann…auch wenn es bis zur Wiederverwendung etwas Zeit im Untergrund (oder auf dem Dachboden) verbringen muss.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Publication in EN: Roadmapping in Practice – Timetable towards Success

Understanding trends and potentials at an early stage and integrating them into corporate strategy can generate essential competitive advantages and be the basis for long-term corporate success. One of the challenges is the integration of different business areas as well as the continuous coordination
of interfaces in corporate planning. Integrated planning is often complicated by the use of various planning tools, consideration of different timeframes and last but not least differences in design mindset.
At the event ”Roadmapping in practice: timetable towards success” at the Center for Virtual Engineering ZVE on April 21, 2016, companies reported on the practical usage of roadmaps and the creation of roadmaps in company networks. In addition, latest research insights were presented e. g. insights from the Practical Study on Roadmapping conducted by the Fraunhofer IAO in collaboration with TIM Consulting., In this publication contributions to the event have been edited and supplemented by visualizations that were produced during the event. Furthermore, the organizations that have coordinated or supported the event are presented. The presentation of contributions and organizations are supplemented by selected impressions, as information exchange between participants was the main focus of the event. Practical contributions were provided by industrial companies incl. Trumpf, Endress+Hauser and TomTom complemented by most recent findings from IfM Cambridge, Fraunhofer ISI and Fraunhofer IAO.

We are working on the next Roadmapping Event to be held in September/Octobre 2017 in Stuttgart – being organised in collaboration between CC R&D Management, Fraunhofer IAO and FOM Hochschule. Please do not hesitate to contact us for more information

Additional Information:

Sven Schimpf