Slow Innovation – Erfolgsrezept oder Buzzword?

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Das schöne am Begriff der Innovation ist die Tatsache, dass er so einfach mit neuen Adjektiven ergänzt werden kann. „Open Innovation“, „Disruptive Innovation“ usw. sind Beispiele dafür, wie der – teils zu Recht – überstrapazierte Innovationsbegriff mit neuen Facetten versehen wird. Im Laufe der letzten Wochen und Monate sind wir dabei wiederholt, u.a. hier, hier und hier auf den Ausdruck „Slow Innovation“ gestoßen. Schon beim ersten Mal lesen denkt man, „Moment, kann es so etwas wie ‚Slow Innovation’ überhaupt geben?“ bzw. „Darf es so etwas überhaupt geben?“. Zumindest war unsere Neugier geweckt, um herauszufinden, wer denn nun gewinnt, der schnelle Hase oder der bedächtige Igel.

Eine der wenigen Daumenregeln im Innovationsmanagement, die man guten Gewissens vertreten kann, ist wohl die, dass man nie genug Ideen und Konzepte im Innovationstrichter haben kann. Wir wissen auch, dass innerhalb des Innovationstrichters teils sehr unterschiedliche Prioritäten gelegt werden. Einige Unternehmen arbeiten mit vergleichweise vielen Ideen und vielen Konzepten, um späte Entscheidungen zu treffen (s. Musterbeispiel Toyota), andere tendieren dazu, sich recht früh auf erfolgversprechende Projekte festzulegen. Aber in Punkte Zeit waren sich eigentlich alle einig: Es kann gar nicht schnell genug gehen, um Innovationen auf den Markt zu bekommen. Ich möchte fast behaupten jedem der uns bekannten Innovationsmanager geht es sowieso schon zu langsam. Und jetzt also „Slow Innovation“. Was steckt eigentlich dahinter?

Worum geht es bei Slow Innovation?

Um eine Erklärung zu finden, zieht Derek Cheshire eine Parallele zur „Slow Food“-Bewegung. Diese wurde als Gegeninitiative zum allgegenwärtigen Fast Food ins Leben gerufen. Sie sollte zeigen, dass der Fortschritt nicht immer nur im „schneller, höher, weiter“ liegt, sondern eben auch in einer Rückbesinnung auf das, was dem Menschen tatsächlich wichtig ist, beispielweise eben einer bewussten, gesunden Ernährung. Analog dazu argumentiert Cheshire, dass die Erfolgsrate vieler Innovationen so gering sei, weil ein Großteil der neu eingeführten Leistungen sich bei einer genaueren Betrachtung eher als Scheininnovationen entpuppen. Diese brächten aber auf lange Sicht keinen Vorteil. Im Gegenteil, einerseits würde auf Kundenseite Schaden entstehen, da sich diese langfristig nicht mit Scheininnovationen abspeisen lassen. Andererseits hätte dieses Verhalten aber auch negative Folgen für das Unternehmen selbst. Wenn Zeit die wichtigste Rolle spielt, würde eine Innovationskultur gefördert, die die Motivation und Sorgfalt seiner innovativen Mitarbeiter untergräbt. Auch wenn der Fast Food-Weg kommerziell reizvoll erscheint, so stellt er sich unter Umständen als wenig nachhaltig heraus („[…] a cash injection in return for a short-term stimulus“).

Andere Autoren argumentieren, dass es so etwas wie Slow Innovation gar nicht geben könne. Zu zahlreich sei die Zahl der Wettbewerber, die nach den gleichen Innovationschancen trachte, zu schnell die Beschleunigung in den Innovationszyklen. Man denke alleine nur an Branchen wie (Unterhaltungs-)Elektronik und Telekommunikation mit Innovationszyklen, die teils unter einem Jahr liegen.

Fazit: Kein eigenes Konzept – aber ein guter Denkanstoß

Ist „Slow Innovation“ also eher ein Buzzword oder alter Wein in neuen Schläuchen? Zunächst halten wir es überhaupt für interessant einen  kausalen Zusammenhang zwischen der Entstehungsdauer einer Innovation und dem daraus kreierten Wert für den Nutzer bzw.  Kunden zu vermuten. Diesen jedoch nachzuweisen fällt schwer.  Unserer Überzeugung nach liefern diese Beiträge keine wesentlichen neuen Erkenntnisse, um „Slow Innovation“ als ein handlungsweisendes Konzept zu etablieren. Sie eignen sich dennoch gut dazu, die eigene Innovationsstrategie und die Innovationsaktivitäten zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

  1. Slow Innovation als Gestaltungsprinzip für die Innovationspipeline: Für viele Unternehmen ist der Druck immens, immer wieder als Erster mit Neuerungen den Markt zu überraschen. Nicht selten sind sie dabei an einen festen Rhythmus gebunden. Falls die wichtigste Branchenmesse einmal jährlich stattfindet, geben sich die Kunden eben ungern mit dem Produktprogramm des letzten Jahres zufrieden. Aus diesem Grund halten wir es für dringend notwendig, die Innovationspipeline entsprechend ausgeglichen zu gestalten, d.h. jederzeit größere und kleinere Innovationsvorhaben zu verfolgen. Während fortwährend kleine Innovationen die Kunden eventuell nicht zufrieden stellen, ist es allerdings ebenso wenig sinnvoll, mit vollem Risiko und Ressourceneinsatz immer wieder alles auf eine Karte zu setzen um ausschließlich radikale Innovationen zu verfolgen. Das hört sich zwar banal an, ist aber in der Praxis keineswegs immer zu beobachten.
  2. Slow Innovation als Verhaltens- und Führungsprinzip: „Gut Ding will Weile haben“ – fast jedes Buch zum Thema Innovation ist gespickt mit Beispielen, in denen eine bahnbrechende Idee sich erst im Laufe der Zeit beweisen muss und etliche Jahre von der Entwicklung bis zur erfolgreichen Kommerzialisierung vergehen. Man danke nur an die Post-it-Erfolgsgeschichte. Diesen Beispielen liegt vor allem eine Erkenntnis zu Grunde. Innovationen werden von Menschen vorangetrieben, die z.T. mit erheblichem persönlichem Einsatz über einen langen Zeitraum ihre Ideen verfolgen und dabei auch oft gegen (kurzfristige) Unternehmensziele ankämpfen müssen, bis die Früchte ihrer Arbeit geerntet werden können. Die Motivation und das Durchhaltevermögen der Mitarbeiter sind aber begrenzt und nicht beliebig strapazierbar. Wer die Vorschläge seiner Mitarbeiter im Keim ersticken lässt bzw. nicht die notwendigen Ressourcen zu deren Verfolgung zur Verfügung stellt, reduziert eindeutig seine Innovationsfähigkeit.

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Flavius Sturm

Adopting Disruptive Innovation

We’re all familiar with the Ansoff Matrix, from Igor Ansoff, „The Father of Corporate Strategy.“  This broadly-used model for corporate strategy planning has been subtly iterated since its first publication back in 1957, as pace-of-change- and level-of-sophistication of business have increased. Now it’s most-commonly used in the below form, to help companies understand their existing portfolios, help plan where they can realistically extend and help think about how to build completely-new areas of business.

Innovation Type and Opportunity Matrix

Most Firms now have a portfolio of R&D and Innovation investments, placed across these quadrants, with the grouping depending on their growth planning and tolerance for the various risks in each quadrant.

It’s probably fair to say that every company aspires for a big win in the “New Markets & Customers / New Products & Services” quadrant, but investment there is most-risky and outcomes can be most disruptive to company cultures, existing markets and existing business models.

For most companies, the main barriers to success in the “new / new” quadrant are modeling outcomes, building intermediate project metrics and justifying investments. Projects in this quadrant are the most-likely to be stopped, because the initial business models that have been developed often appear much-weaker than those of competing project investments in other quadrants of activity.

Usually, it’s the high risk in investing in the first few steps that kills a disruptive innovation project in its infancy—costs seem out of scale to the opportunity, level of resource commitment is usually very high, there can be disruptions to present business and time-to-profitability is uncertain.

The question that has often been posed is how companies can “let something grow a little longer,” before making a decision about its fate. Every company wants the growth that disruptive innovation brings, but they lack the tools to plan for it and measure its progress.

The Backcasting model is very powerful for planning investment in disruptive innovation. Using this tool, companies can envision a desired future, then plan backward to the present, making reasonable assumptions about evolving capabilities, resources and business conditions. Articulation of credible project stages and goals allows more-informed decisions about project trajectory, at each stage of its implementation.

This method differs from forecasting, since forecasting depends on assumptions of reasonable growth from existing conditions, based on historical performance and some “feel” from the forecaster. Forecasting can only ever be iterative, while Backcasting is used to build a roadmap, with checkpoints and metrics, to a completely-new future state.

Mark Zeh

Low Cost Innovation

Kann der Innovationserfolg gesteigert werden, obwohl Entwicklungskosten gespart werden müssen und die Marktpreise kontinuierlich fallen?
Mit dieser Thematik beschäftigt sich das Seminar des Fraunhofer IAO am Mittwoch 25. November 2009. Ziel der Veranstaltung ist es, Einblick in die Praxis von Unternehmen zu geben, die sich durch derartige Innovationen hervorgetan haben. Dabei stehen Fragestellungen rund um die Gestaltung individueller Low Cost-Strategien, von der Entwicklung günstiger Produkte bis hin zur Kostenoptimierung von Innovationsprozessen im Mittelpunkt.

Informationen zu Programm und Anmeldung sind im Internet auf der Webseite des Fraunhofer IAO zu finden.

Ansprechpartner:
Liza Wohlfart
Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
Telefon +49 711 970-5310, Fax +49 711 970-2299
Liza.Wohlfart@iao.fraunhofer.de

Weitere Informationen:
Programmflyer zum Download
Online-Anmeldeseite

Sven Schimpf