Schlagwort: Innovation

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4-wöchiges Innovationstraining oder 33 Erfolgsprinzipien

Eines der Bücher ist als 4-wöchiges Trainingsprogramm für Innovation dargestellt, das andere soll keine Bedienungsleitung sein. Ähnlich wie im Beitrag Guidance towards successful R&D and Innovation finden sich in diesen beiden Büchern wieder zahlreiche Ansatzpunkte durch die Unternehmen innovativer oder Innovationsprojekte erfolgreicher werden können:
Scott D. Anthony (2012) The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to Do it

Scott D. Anthony startet in seinem Buch vom sogenannten „Innovation Paradox“: Solange Unternehmen keinen Veränderungsdruck verspüren wird nicht mit der notwendigen Priorität an Neuem gearbeitet, sobald der Druck da ist, ist es dann oft schon zu spät. Dieses Phänomen ist am Beispiel von Microsoft im HBR-Blog recht anschaulich dargestellt. Im Buch „The Little Black Book of Innovation“ beschreibt Scott D. Anthony ein 28-Tage- bzw. 4 Wochen-Programm mit dem Ziel von der „Opportunity“ bis zur erfolgreichen Umsetzung einer Innovation zu kommen. Ähnlich einem Trainingsprogramm steht jede Woche unter einem Motto welches für jeden Tag durch spezielle Tips, Fragen und Antworten ergänzt wird. Hier ein kleiner Auszug:

Week 1 (Discovering), Day 1:

  • Daily Tip: Start Before You Need To
  • Central Question: How do I know it is time to innovate?
  • One-sentence answer: Watch for early warning signs, because the urgency of innovation and the ability to innovate are inversely related.

Week2 (Blueprinting Ideas), Day 12:

  • Daily Tip: Do it Diffently
  • Central Question: What is a disruptive innovation?
  • One-sentence answer: Disruptive innovations create new markets and transform existing ones through simplicity, convenience, affordability or accessibility.

Schön dargestellt ist die Identifikation und die Ausarbeitung von Ideen. Ähnlich wie im Buch Little Bets von Peter Sims wird beschrieben wie Ideen in kleinen Schritten entstehen und sich weiterentwickeln. Auch für Personen die aktiv in der Entwicklung einer Idee involviert sind stellt das Buch daher einen wertvoller Leitfaden dar. Auch werden für jedes Kapitel Hinweise auf weitere Literaturquellen gegeben, was es dem Leser gut ermöglicht bei Bedarf tiefer in die Materie einzusteigen. Hier noch die Darstellung vom Autor persönlich:

Oliver Gassmann, Sascha Friesike (2012) 33 Erfolgsprinzipien der Innovation

Wo man anfangen soll veraten Oliver Gassmann und Sascha Friesike nicht, geben jedoch unzählige Denkanstöße durch die Darstellung der im Titel versprochenen „33 Erfolgsprinzipien der Innovation„. Hierzu gehören aktuell oft diskutierte Themen wie Open Innovation, Cross Industry Innovation aber auch Prinzipien von denen sicherlich noch nicht jeder etwas gehört hat wie das Zukunfts Prinzip oder das Yogi Berra Prinzip. Die Darstellung der Prinzipien wird durch zahlreiche Fallbeispiele aus der Praxis untermalt.   Hier eine kleine Auswahl der im Kapitel 1 zusammengefassten Prinzipien:

  • Rekombinations-Prinzip: Alle Erfindungen lassen sich zerlegen
  • Ford-Prinzip: Warum der Kunde nicht immer weiß, was er will
  • Walkman-Prinzip: Was der Name eines Produktes ausmacht
  • Serendipity-Prinzip: Wozu Neugierde, Offenheit und Beharrlichkeit führen

Durch den lockeren und oft auch unterhaltsamen Schreibstil hebt sich das Buch von vielen Managementbüchern ab und ähnelt eher einer Sammlung an Kurzgeschichten als einem klassischen Lehrbuch. Als Überblick über die verschiedenen Ausrichtungen (bzw. Prinzipien) des Innovationsmanagements ist das Buch sehr gut geeignet – liefert aber auch gute Anregungen für den Alltag und ist sicherlich gut auf dem Nachttisch aufgehoben. Eine schöne Zusammenfassung über den Anspruch des Buches gibt Oliver Gassmann auch in einem Interview mit dem Karrieremagazin.

UPDATE Dezember 2013: WAS VERSTEHEN SIE UNTER INNOVATION?

Fünf Exemplare des Buches 33 Erfolgsprinzipien der Innovation gibt es in einer Aktion des Innovationskraftwerkes und dem Partner „Deutschland – Land der Ideen“ bis zum 8. Dezember 2014 zu gewinnen. Weitere Informationen finden Sie im Blog.Innovationskraftwerk.

Sven Schimpf

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Visualisierung disruptiver Unternehmen

Neben dem Management der kontinuierlichen Verbesserung erscheint der erfolgreiche Umgang mit disruptiven Innovationen und Technologien als heiliger Gral des Technologie-, FuE- und Innovationsmanagement. Die Herausforderung ist es, Faktoren die auf Disruptionen hinweisen rechtzeitig zu erkennen und in das strategische und operative Management von Innovationen und Technologien zu integrieren.

Der von Clayton M. Christensen geprägte Begriff sowie die dahinterliegende theoretische Aufarbeitung des Phänomens geht über das (stamm-) kundenorientierte Innovationsverständnis der kontinuierlichen Verbesserung hinaus. Disruptive Innovationen oder Technologien zeichnen sich dadurch aus, dass vorhandene Strukturen von Produkten, Märkten und/oder Wertschöpfungsketten in Frage gestellt werden. Oft geht dies einher mit einer Ablösung von langjährigen Marktführern wie beispielsweise bei der Ablösung der analogen durch die digitale Fotografie. Welche Faktoren deuten jedoch auf die Entwicklung einer disruptiven Innovation oder Technologie hin? Mit dieser Frage hat sich das Unternehmen Column Five in Zusammenarbeit mit Focus anhand von ausgewählten Unternehmen auseinandergesetzt und das Ergebnis in einer „Infographic“ visuell dargestellt:

Besonders interessant ist die Beschreibung der „Bottom Line“ sowie die Einbindung von Unternehmen, deren (disruptiver) Erfolg nicht aufrecht erhalten werden konnte.

Weitere Informationen:

  • Column Five: Infographics, Data Visualization and Motion Graphics

Sven Schimpf

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Planning the Transition Between Front End Innovation & Implementation Processes

Firms are increasingly under pressure to create business advantage from their strategic innovation capacities, but few are realizing the potential of those investments. However, a key weakness in many innovation pipelines in the connection between front end processes and cultures, and the processes and cultures of product development. A key component in gaining the value of investment in innovation is to use a multi-dimensional approach to transitioning promising projects from concept development into implementation.

A welcome change in the recent years has been the ever-growing number of companies trying to better-accommodate the natural tensions between “exploration” and “exploitation,” which the Stanford University organizational behavior researcher, James G. March, so described so well in his article „Exploration and Exploitation in Organizational Learning„.

The business cycle velocities that characterized the time of March’s landmark publication on this topic seem quaint and very-distant from what we experience today: Now it’s possible for a company to go from market-definer to dominating market leader to yesterday’s news in the span of just a few years, as recently evidenced by companies such as MySpace, Nokia, Palm and RIM. The rapidity, and unpredictability, of these business cycle trajectories have created a tremendous amount of incentive and pressure for companies to create- and implement innovation processes which act as sources of competitive advantage for them. There are very many key points in the design of successful innovation processes and cultures, but a key source of discontinuity always seems to be what my clients and research subjects describe as “the handoff” between exploration-focused front end teams and implementation-focused product development teams.

First of all, the use of the term “handoff” already implies that one type of discontinuity is embedded into the culture: That is the idea that there is a standalone, completely-documented, self-explanatory “something” that can passed from one group of people to another, on a monotonic “playing field.” In reality, all successful innovation processes act more like transportation systems, wherein people, information and content move from vehicle-to-vehicle along their way to a destination. Using the transportation metaphor, we can imagine that many different types of teams of experts interact with-, and are responsible for-, successfully-delivered concepts.

When planning the interface points between a strategic innovation environment and an exploitation-focused product development organization, I think it’s useful to repurpose the concept of “compatibility,” that Everett M. Rogers describes in his work “Diffusion of Innovations”. Roger’s concept of compatibility holds that innovations must be consistent with the values, usages, experiences, and needs of potential adopters, in order to be successful. To summarize further, this means that innovations that can be accepted and implemented by a potential user or system must be designed so that they are recognizable and usable by that user or system. In our case, this means means that the output of a strategic innovation group must be made understandable, relevant, and acceptable to an implementation group.

Product Development managers, with the dominant proportion of their work in implementing iterative projects, face extra work in accommodating occasional projects like this within their processes and culture.Nonetheless, this work has now taken on a heightened level of importance: Companies who have difficulty doing this, or can’t, or won’t do it, will fall behind and quickly become irrelevant.

Companies which are consistently successful at gaining value from their front end innovation pipelines take a particular approach to this: Rather than thinking about the transition of an innovation from conceptualization to implementation, as a “handoff” in a relay race, I believe that it’s metaphorically more-appropriate to think of this multi-dimensional process as similar to docking a space ship to the International Space Station (you can get an idea of the complexity, and amount of planning and communication involved in this, through this video of the Soyuz TMA-15 docking to the ISS).

Just as is the case with docking these two space vehicles, companies that handle the transition from concept development to implementation well tend to spend a lot of time in planning and communication, so that teams, goals and approach are aligned, before the actual transition event occurs. I believe that these following dimensions need to be negotiated and planned:

  • Velocity (speed): How quickly can the respective entities process information and concepts? how can their speeds be matched?
  • Orientation: What properties and features does something need to have, in order for it to be accepted and recognized?
  • Proximity (nearness): How far away is the incoming project? When will it arrive?
  • Shape
    • Contour: What resources and capacities must be planned, in order to implement the idea?
    • Size: How much human and capital resources will the project require?
  • Consistency (hard/soft): How far along are the concepts? Are they “hard” and ready for implementation? Are they “soft,” requiring collaboration between the front end team and the implementation team?
  • Resolution (texture): How well is the market defined? Is it still rough, or even “wooly,” requiring a multiple pilots and quantitative work? Is it well-structured, arriving with a solid segmentation?

Identifying the gaps between what an innovation group can deliver and what an implementation group needs, in order to execute is a key step taken by top innovation companies. Recognizing these gaps, negotiating the differences and planning the needs of each innovation program, so that it can be implemented are key steps in the business model for sustainable modern companies.

Mark Zeh

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Innovation-Roulette: Glücksspiel im Innovationsmanagement?

In der F&E und im Innovationsmanagement sind Portfolios ein altbekanntes Mittel um Ideen, Projekte oder Technologien auf Basis aggregierter Faktoren einzuordnen, zu bewerten und deren Entwicklung im Laufe der Zeit zu verfolgen. Für die Reduktion der Informationsflut und Entscheidungen unter Zeitdruck sind Portfolios sehr gut geeignet. Wie bei allen übersichtlichen Modellen stellt sich jedoch die Frage, ob man dabei nicht etwas vergisst…

Portfolios kommen aus dem Bereich der strategischen Unternehmensführung. Alleine für die Einordnung von Innovationsprojekten oder Technologien existieren verschiedenste theoretische Portfolio-Modelle. Kaum eine Unternehmensberatung, Universität oder Forschungseinrichtung hat es sich bisher nehmen lassen, nicht mindestens ein eigenes Portfolio-Modell zu entwickeln.

Einen spannenden Ansatz zur Ergänzung traditioneller Portfolios hat Ulf Pillkahn bei Siemens entwickelt: das Innovation-Roulette. Der Ansatz ist simple. Grundhypothese ist, dass Unternehmen eher risikoavers sind. Damit fallen Ideen mit einem hohen Neuigkeitsgrad oft durch das klassische Bewertungsschema oder werden durch die zu durchlaufenden Hierarchiestufen ausselektiert. Sein Vorschlag: das Ideenspektrum des traditionellen Innovationsmanagement sollte durch zufällig ausgewählte Ideen erweitert und damit durch Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad ergänzt werden (Bildquelle: www.pillkahn.de):

 

Der anvisierte Nutzen liegt dabei nicht unbedingt im Erfolg einzelner Projekte. Vielmehr steht bei Ideen mit einem hohen Neuheitsgrad oft das Lernen und der Wissenstransfer für die Organisation im Vordergrund.

Auch wenn der Ansatz etwas absurd ist – im F&E- und Innovationsmanagement werden Portfolios meist verwendet um Projekte oder Programme in ihrer Gesamtheit an der Strategie auszurichten oder eine Ausgewogenheit zwischen den Faktorausprägungen herzustellen – die Praxis macht immer wieder deutlich, dass zahlreiche Hindernisse für Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad bestehen. Vielleicht sollten Unternehmen das Management von Innovationen nicht unbedingt dem Zufall überlassen. Die gezielte Auswahl von einzelnen, sehr neuartigen und eher riskanten Innovationsprojekten ist sicherlich für kaum ein Unternehmen von Nachteil.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

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Innovieren wie die Helden!

Ein Held zeichnet sich durch besonders herausragenden Fähigkeiten oder Eigenschaften aus. Dies führt in der Regel zu besonderen Leistungen, den sogenannten Heldentaten. Es sieht so aus, als ob Helden nicht rein zufällig handeln und damit für andere Disziplinen durchaus Lernpotenzial besteht.

Erst einmal zur Strukturierung des heldenhaften Handelns. Wie in jeder anderen Tätigkeit beinhaltet das Handeln von wahren Helden sowohl Rollen, Funktionen als auch Prozesse die im so genannten Heldenprinzip analysiert und festgehalten sind. Die daraus entstandene Dramaturgie ist in drei Akte gegliedert:

  • Akt 1: Der Aufbruch
  • Akt 2: Im Land der Abenteuer
  • Akt 3: Die Rückkehr

Und wie sich das für einen echten Helden gebührt beinhaltet diese Dramaturgie natürlich einen Lernprozess, Prüfungen sowie haufenweise Schwierigkeiten und Spannungen…

Soweit, so gut. Auf dieser Basis haben nun das Zentralinstitut für Weiterbildung ZIW an der Universität der Künste Berlin mit der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin HTW eine „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ entwickelt. Entlang der drei Akte des Heldenprinzips und parallel zu zahlreichen Innovationsprojekten geht es dabei um das Verlassen der alten, bekannten Welt, den Umgang mit unbekannten Faktoren, sowie die Rückkehr in eine veränderte Welt. Ziel der Innovationsdramaturgie ist es, ein Orientierungsmuster für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Innovationskultur zur Verfügung zu stellen. Spannungsbogen, Bilder und Metaphern des Heldenprinzips werden dabei eingesetzt um Kreativitäts- und Veränderungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen. Ein anschauliches Ergebnis des kreativen Ansatzes ist in jedem Fall die Umsetzung des Lehrfilms „Der rote Faden der Veränderung – eine bewegte Erforschung“:

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

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The Innovator’s Cookbook – ein Kochbuch für Innovationsrezepte?

Kochbücher werden in der Regel darüber definiert, daß sie Rezepte, Techniken und Grundlagenwissen vermitteln. Erwartungen an ein Kochbuch variieren von der Vermittlung komplexer kulinarischer Besonderheiten bis hin zum Kennenlernen exotischer Variationen verbunden mit kulturellen und anekdotischen Zusammenhängen…

Das Sammelwerk „The Innovator’s Cookbook“ von Steven Berlin Johnson reiht sich eher in den letzteren Bereich der Kochbücher ein. Man bekommt Einblicke in verschiedenste Bereiche des Innovationsmanagement die oft Lust auf mehr machen. Die Auswahl bekannter und lesenswerter Autoren wie u.a. Peter Drucker und Eric von Hippel sowie Interviewpartnern wie u.a. Tom Kelley und Ray Ozzie machen das Buch schon ohne weiteres Zutun lesenswert. Vom Gebäude das Kreativität fördert über User Innovation, Design Thinking bis zur steigenden Relevanz von Sozialinnovationen wird ein breites Feld aus dem Themenbereich des Innovationsmanagement in weitem Sinne dargestellt und mit Verweisen zu weitergehender Literatur versehen.

Durch die zahlreichen Beispiele und das breite Spektrum ist das Buch sehr empfehlenswert als Inspiration für alle die sich mit dem Thema auseinandersetzen. Genaue Rezepte mit Zutaten, Mengen und der genauen Anleitung zur Umsetzung sucht man in diesem Kochbuch jedoch vergeblich – und diesmal sind leider nicht mal im Video Schildkröten zu sehen („Where Good Ideas Come From“).

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

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ICPR 21: Innovation in Produkt und Produktion

Mit dem Thema „Innovation in Product and Production“ findet in Stuttgart vom 31.07-04.08.2011 die „21st International Conference on Production Research“  statt. Insbesondere in Themenbereichen „Production Research“ und „Industrial Engineering“ gilt die ICPR als eine der weltweit attraktivsten Veranstaltungen und bietet eine Plattform zum Austausch aktuellster Forschungsergebnisse aus Wissenschaft und Praxis. Bis zum 17. Dezember 2010 besteht die Möglichkeit Abstracts einzureichen.

Themenbereiche der Konferenz sind:

  • Industrial Engineering
  • Technology and Innovation Management
  • Production Technology, Systems and Management
  • Service Engineering
  • International Production
  • Environmental and Social Issues

Ergänzt wird das Programm durch den Besuch des Mercedes-Benz Museums sowie durch verschiedene (optionale) Aktivitäten am 04.08.2011.

Weitere Informationen:
http://www.icpr21.de

Sven Schimpf

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Woher kommen eigentlich die „guten“ Ideen?

Gute Ideen sind die Grundlage für eine erfolgreiche Forschung und Entwicklung, nicht nur im Bezug auf Produkte sondern auch auf alle anderen Unternehmensbereiche. Das ein großer Teil guter Ideen nicht während der Arbeitszeit entsteht wird durch verschiedenste Einrichtungen regelmäßig von neuem wissenschaftlich nachgewiesen. Eine wichtige Voraussetzung für die Entstehung von Ideen ist es, wenn Gedanken ausschweifen können. Freizeitaktivitäten oder langweilige Meetings sind Beispiele in denen diese Voraussetzung oftmals erfüllt wird…

Woher die guten Ideen tatsächlich kommen ist allerdings eine Frage, die nach wie vor nur teilweise geklärt werden konnte und die von vielen Faktoren abhängig ist. Ein Ansatz diese Frage zu klären ist das neue Buch von Steven Johnson „Where good ideas come from: The natural history of innovation“, wobei schon die Ankündigung des Buches von einer guten Idee begleitet wird:

Seit dem 5. Oktober gibt es das Buch zu kaufen – ansonsten finden sich weitere Informationen auf der Webseite von Steven Johnson. Dessen Sorge im Bezug auf die Animation von Cognitive Media ist übrigens, dass Leser seines Buches enttäuscht sein könnten, da im Buch keine Schildkröten zu finden sind…

Sven Schimpf

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Slow Innovation – Erfolgsrezept oder Buzzword?

(c) wikimedia

Das schöne am Begriff der Innovation ist die Tatsache, dass er so einfach mit neuen Adjektiven ergänzt werden kann. „Open Innovation“, „Disruptive Innovation“ usw. sind Beispiele dafür, wie der – teils zu Recht – überstrapazierte Innovationsbegriff mit neuen Facetten versehen wird. Im Laufe der letzten Wochen und Monate sind wir dabei wiederholt, u.a. hier, hier und hier auf den Ausdruck „Slow Innovation“ gestoßen. Schon beim ersten Mal lesen denkt man, „Moment, kann es so etwas wie ‚Slow Innovation’ überhaupt geben?“ bzw. „Darf es so etwas überhaupt geben?“. Zumindest war unsere Neugier geweckt, um herauszufinden, wer denn nun gewinnt, der schnelle Hase oder der bedächtige Igel.

Eine der wenigen Daumenregeln im Innovationsmanagement, die man guten Gewissens vertreten kann, ist wohl die, dass man nie genug Ideen und Konzepte im Innovationstrichter haben kann. Wir wissen auch, dass innerhalb des Innovationstrichters teils sehr unterschiedliche Prioritäten gelegt werden. Einige Unternehmen arbeiten mit vergleichweise vielen Ideen und vielen Konzepten, um späte Entscheidungen zu treffen (s. Musterbeispiel Toyota), andere tendieren dazu, sich recht früh auf erfolgversprechende Projekte festzulegen. Aber in Punkte Zeit waren sich eigentlich alle einig: Es kann gar nicht schnell genug gehen, um Innovationen auf den Markt zu bekommen. Ich möchte fast behaupten jedem der uns bekannten Innovationsmanager geht es sowieso schon zu langsam. Und jetzt also „Slow Innovation“. Was steckt eigentlich dahinter?

Worum geht es bei Slow Innovation?

Um eine Erklärung zu finden, zieht Derek Cheshire eine Parallele zur „Slow Food“-Bewegung. Diese wurde als Gegeninitiative zum allgegenwärtigen Fast Food ins Leben gerufen. Sie sollte zeigen, dass der Fortschritt nicht immer nur im „schneller, höher, weiter“ liegt, sondern eben auch in einer Rückbesinnung auf das, was dem Menschen tatsächlich wichtig ist, beispielweise eben einer bewussten, gesunden Ernährung. Analog dazu argumentiert Cheshire, dass die Erfolgsrate vieler Innovationen so gering sei, weil ein Großteil der neu eingeführten Leistungen sich bei einer genaueren Betrachtung eher als Scheininnovationen entpuppen. Diese brächten aber auf lange Sicht keinen Vorteil. Im Gegenteil, einerseits würde auf Kundenseite Schaden entstehen, da sich diese langfristig nicht mit Scheininnovationen abspeisen lassen. Andererseits hätte dieses Verhalten aber auch negative Folgen für das Unternehmen selbst. Wenn Zeit die wichtigste Rolle spielt, würde eine Innovationskultur gefördert, die die Motivation und Sorgfalt seiner innovativen Mitarbeiter untergräbt. Auch wenn der Fast Food-Weg kommerziell reizvoll erscheint, so stellt er sich unter Umständen als wenig nachhaltig heraus („[…] a cash injection in return for a short-term stimulus“).

Andere Autoren argumentieren, dass es so etwas wie Slow Innovation gar nicht geben könne. Zu zahlreich sei die Zahl der Wettbewerber, die nach den gleichen Innovationschancen trachte, zu schnell die Beschleunigung in den Innovationszyklen. Man denke alleine nur an Branchen wie (Unterhaltungs-)Elektronik und Telekommunikation mit Innovationszyklen, die teils unter einem Jahr liegen.

Fazit: Kein eigenes Konzept – aber ein guter Denkanstoß

Ist „Slow Innovation“ also eher ein Buzzword oder alter Wein in neuen Schläuchen? Zunächst halten wir es überhaupt für interessant einen  kausalen Zusammenhang zwischen der Entstehungsdauer einer Innovation und dem daraus kreierten Wert für den Nutzer bzw.  Kunden zu vermuten. Diesen jedoch nachzuweisen fällt schwer.  Unserer Überzeugung nach liefern diese Beiträge keine wesentlichen neuen Erkenntnisse, um „Slow Innovation“ als ein handlungsweisendes Konzept zu etablieren. Sie eignen sich dennoch gut dazu, die eigene Innovationsstrategie und die Innovationsaktivitäten zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

  1. Slow Innovation als Gestaltungsprinzip für die Innovationspipeline: Für viele Unternehmen ist der Druck immens, immer wieder als Erster mit Neuerungen den Markt zu überraschen. Nicht selten sind sie dabei an einen festen Rhythmus gebunden. Falls die wichtigste Branchenmesse einmal jährlich stattfindet, geben sich die Kunden eben ungern mit dem Produktprogramm des letzten Jahres zufrieden. Aus diesem Grund halten wir es für dringend notwendig, die Innovationspipeline entsprechend ausgeglichen zu gestalten, d.h. jederzeit größere und kleinere Innovationsvorhaben zu verfolgen. Während fortwährend kleine Innovationen die Kunden eventuell nicht zufrieden stellen, ist es allerdings ebenso wenig sinnvoll, mit vollem Risiko und Ressourceneinsatz immer wieder alles auf eine Karte zu setzen um ausschließlich radikale Innovationen zu verfolgen. Das hört sich zwar banal an, ist aber in der Praxis keineswegs immer zu beobachten.
  2. Slow Innovation als Verhaltens- und Führungsprinzip: „Gut Ding will Weile haben“ – fast jedes Buch zum Thema Innovation ist gespickt mit Beispielen, in denen eine bahnbrechende Idee sich erst im Laufe der Zeit beweisen muss und etliche Jahre von der Entwicklung bis zur erfolgreichen Kommerzialisierung vergehen. Man danke nur an die Post-it-Erfolgsgeschichte. Diesen Beispielen liegt vor allem eine Erkenntnis zu Grunde. Innovationen werden von Menschen vorangetrieben, die z.T. mit erheblichem persönlichem Einsatz über einen langen Zeitraum ihre Ideen verfolgen und dabei auch oft gegen (kurzfristige) Unternehmensziele ankämpfen müssen, bis die Früchte ihrer Arbeit geerntet werden können. Die Motivation und das Durchhaltevermögen der Mitarbeiter sind aber begrenzt und nicht beliebig strapazierbar. Wer die Vorschläge seiner Mitarbeiter im Keim ersticken lässt bzw. nicht die notwendigen Ressourcen zu deren Verfolgung zur Verfügung stellt, reduziert eindeutig seine Innovationsfähigkeit.

(c) wikimedia

Flavius Sturm