Je unklarer die Zukunft, desto schwieriger die strategische Unternehmensplanung – und desto notwendiger. In Zeiten multipler Transformationen und Herausforderungen brauchen Unternehmen vor allem Klarheit und Navigation durch den Dschungel an Möglichkeiten, weil nur so sichergestellt werden kann, dass begrenzte Mittel maximalen Mehrwert entfalten können. Roadmapping hat sich bei vielen Unternehmen und Organisationen als Kompass für die Identifikation, Gestaltung und Steuerung der strategischen Planung bewährt. Warum es sich lohnt, Roadmapping als strategisches Planungsinstrument für Transformationen zu entwickeln und dauerhaft zu nutzen, möchte ich hier kurz darstellen.
Straßen verbinden geografische Orte. Roadmaps – Straßenkarten oder Navigationssysteme – unterstützen uns bei der Auswahl des besten Weges zwischen dem Status Quo und einem Ziel in der Zukunft. Roadmaps sind ein Werkzeug der strategischen Planung, das Orientierung schafft, Kommunikation zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen erleichtert und die Entscheidungsfähigkeit stärkt.
Die Praxisstudie Roadmapping hat eindrucksvoll belegt, dass Roadmaps weit mehr sind als reine Zeitpläne oder technische Übersichten. Sie werden von den befragten Organisationen als visuelle Navigationshilfe genutzt, die Orientierung schafft, verschiedene Stakeholder auf eine gemeinsame Reise mitnimmt und vor allem die Möglichkeit bietet, Entscheidungsräume systematisch zu strukturieren. Gerade bei größeren Veränderungen erweist sich dieser Mehrwert als entscheidend: An Entscheidungspunkten, wo Unsicherheit groß ist, und unterschiedliche Wege offenstehen, können Roadmaps den Blick auf Chancen, Risiken und Abhängigkeiten schärfen – und so die Basis für fundierte Entscheidungen legen.
Handlungsalternativen und Entscheidungspunkte transparent strukturieren
Roadmaps sind ein »Brückenwerkzeug« zwischen Strategie und Umsetzung: Als Instrument der strategischen Planung helfen sie dabei, Schnittstellen zwischen Strategie, operativem Geschäft und Innovationsfeldern zu identifizieren. Dadurch entstehen transparente Verbindungen zwischen der Planung von Geschäftsbereichen und dortigen Innovations-, Technologie-, Kompetenz und Marktentwicklungen.
Das bringt den Mehrwert, dass strategische Planung nicht länger in Silos oder voneinander getrennten Planung einzelner Produkte oder Technologien geschieht, sondern gekoppelt mit operativen Maßnahmen und Innovationsaktivitäten.
Den Weg zur Transformation mit einer strategischen Roadmap planen.
Ein zentrales Ergebnis der Praxisstudie Roadmapping: In vielen Unternehmen werden Roadmaps genutzt, um nicht nur eine Linie, sondern mehrere Pfade oder Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Strategische Roadmaps ermöglichen es, alternative Entwicklungswege – etwa bei Technologien, Geschäftsmodellen oder Marktstrategien – nebeneinander zu stellen und früh in der Planung miteinander zu vergleichen. Das heißt konkret: Entscheidungsträger erkennen nicht nur »den« einen Weg, sondern sehen Abzweigungen, Chancen, Risiken und Abhängigkeiten. Das schafft Entscheidungsräume und stärkt strategische Flexibilität.
Agil aus Prinzip: Dynamik und kontinuierliche Aktualisierung
Ein wichtiges Ergebnis der Studie ist, dass in 69 Prozent der befragten Organisationen formalisierte Prozesse zur Aktualisierung der Roadmap existieren. Dies zeigt: Roadmaps sind keine statischen Pläne, sondern lebende Dokumente, die regelmäßig reflektiert, modifiziert und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. In Transformationsprozessen ist gerade diese Anpassungsfähigkeit essenziell. Hier gilt es, mit bestehenden Paradigmen zu brechen. Die dezentrale und kontinuierliche Aktualisierung von Handlungsoptionen, relevanten Entwicklungen und Zielbildern muss Hand in Hand mit einer zentralen Koordination und agilen Entscheidungsstrukturen einhergehen.
Methoden, Tools und Datenbasis – Qualität der Planung erhöhen
Die Praxisstudie Roadmapping liefert auch Erkenntnisse über die methodische Untermauerung von Roadmaps. So nutzen über 54 Prozent der Organisationen mindestens ein Reifegradmodell (z. B. TRL, CMM, DMM), um Entwicklungsstadien zu bewerten und zeitlich einzuordnen. Darüber hinaus verwenden etwa 42,5 Prozent der Studienteilnehmenden Portfoliokonzeptionen als Teil des Roadmapping, um Objekte (z. B. Technologien, Kompetenzen, Produkte) zu bewerten und einzuordnen (z. B. nach Risiko, Potenzial, Aufwand). Auch der Einsatz automatisierter Datenanalyseinstrumente ist im Kommen: 28,6 Prozent der Teilnehmenden gaben an, Tools zur automatischen Datenintegration, Konsolidierung oder Anpassung von Roadmaps zu nutzen. Diese methodischen Ergänzungen tragen dazu bei, dass Roadmaps nicht nur visuell ansprechend sind, sondern inhaltlich belastbarer, objektivierter und datengetriebener – und damit strategisch aussagekräftiger.
Was gilt im strategischen Roadmapping von Transformationen zu beachten?
Strategisches Roadmapping lebt vom Top-Management-Commitment und der aktiven Einbindung aller Beteiligten. Die wohl häufigste Herausforderung ist, dass das Management und diverse Abteilungen nicht ausreichend eingebunden sind oder das Instrument des strategischen Roadmapping nicht ernsthaft unterstützt wird. Erfolgreiche Roadmapping-Projekte nutzen oft interdisziplinäre Teams, mit klaren Verantwortlichkeiten und Mandat von oben. Gleichzeitig gilt es, eine Balance zwischen Struktur und Flexibilität zu schaffen. Zu starre oder zu detaillierte Roadmaps werden als hemmend erlebt. Die Kunst besteht darin, Struktur zu geben, ohne die Flexibilität zu ersticken.
Diese Erkenntnisse sind kein »Nice-to-have«, sondern zeigen, dass der Erfolg eines Roadmap-Instruments stark von der organisatorischen Einbettung und methodischen Gestaltung abhängt.
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