Was beinhalten Roadmaps in Unternehmen und wo werden sie eingesetzt? Wie sind sie organisatorisch eingebunden? Welche Informationsquellen nutzen Unternehmen und durch welche Methoden werden Roadmaps ergänzt? Mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen konfrontiert und welche Empfehlungen haben sie für den praktischen Einsatz von Roadmaps? Um neue Erkenntnisse zu diesen Fragen zu gewinnen, hat das Fraunhofer IAO in Kooperation mit TIM Consulting von Juli bis September 2015 eine Online- Befragung durchgeführt. Von 156 Antwortsets wurden 81 für die Auswertung berücksichtigt – darunter ausschließlich Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Studie Roadmaps einsetzten.
Ein Auschnitt der Ergebnisse ist in der Infografik „Praxisstudie Roadmapping“ zusammengefasst. Untenstehend findet sich darüber hinaus der Link zur Broschüre „Praxisstudie Roadmapping“, die im Januar 2016 veröffentlicht wurde. Die Ergebnisse werden auch auf der Veranstaltung „Roadmapping in der Praxis: Fahrplan zum Unternehmenserfolg“ am 21. April, Fraunhofer IAO in Stuttgart vorgestellt.
Roadmaps sind ein wichtiges Instrument in der Unternehmensplanung. Speziell in der Technologie-, Produkt- und Strategieplanung können Unternehmen damit komplexe Zusammenhänge strukturiert darstellen. Welche Inhalte sollten jedoch in einer Roadmap enthalten sein, wer übernimmt die Verantwortung auf der Unternehmensebene und welcher Zeithorizont sollte in Roadmaps dargestellt werden?
Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen sie es, unterschiedliche Planungsebenen wie z. B. Produkte, Märkte, FuE-Projekte und Kompetenzen zu verknüpfen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps.
Auf der Veranstaltung »Roadmapping: Fahrplan zum Unternehmenserfolg« berichten Unternehmen über den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie die Erstellung von Roadmaps in Unternehmensnetzwerken. Neuste Erkenntnisse aus der Forschung werden vorgestellt, u.a. die Ergebnisse der Praxisstudie Roadmapping, die das Fraunhofer IAO 2015 in Kooperation mit TIM Consulting durchgeführt hat.
Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfahren mehr zum Einsatz von Roadmaps in Unternehmen, lernen spannende Praxisbeispiele und die neuesten Entwicklungen aus der Forschung kennen und haben die Gelegenheit, sich über IT-Unterstützung im Roadmapping zu informieren. In einer interaktiven Session haben die Teilnehmer die Möglichkeit, eigene Fragestellungen einzubringen und anhand aktueller Themenfelder aufzuarbeiten. Die Vernetzung zwischen den maximal 70 Teilnehmern steht dann im Mittelpunkt des Abendprogramms. Dieses wird durch einen Vortrag des Unternehmens Tomtom mit Einblicken in die Zukunft der Navigation als Unterstützung einer smarteren Zielerreichung ergänzt.
Zusätzlich zu den Vorträgen und einem interaktiven Programm stellen ausgewählte Softwarehersteller Lösungen für das Roadmapping in einer Ausstellungsfläche dar.
Asien ist unterdessen die Region in der Welt mit den höchsten Industrieausgaben für die F&E, gefolgt von den USA und Europa. Schnell wirft dies die Frage auf, wie Europa einen „Vorsprung durch Innovation“ aufrechterhalten möchte, vor allem wenn Asien auch die Ränge bei den aus anderen Regionen finanzierten F&E Aktivitäten anführt? Das 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard sowie die aktuelle Innovation 1000 Studie von PWC Strategy& zeigen auf wie sich die Geldflüsse für die industrielle F&E verändern – und ob dies mit der wahrgenommenen Innovationssprunghöhe zusammenhängt.
Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen:
Volkswagen (R&D Investion 2014 von 13.120 Mio €)
Von den Studienteilnehmern als innovativstes Unternehmen eingestuft:
Apple (#1 unter den Nennungen 2015)
Branche mit den verhältnismäßig höchsten F&E Investitionen:
Computing & Electronics (24,5% des Umsatzes)
Land mit dem höchsten Wachstum der industriellen F&E Investitionen:
China (23,6%, 2013 bis zu ersten Jahreshälfte 2015)
Die durchschnittlichen Investitionen in die industrielle F&E steigen seit 2010 kontinuierlich an – und haben in den USA zumindest den Stand vor der Krise wieder erreicht oder sogar überstiegen. Aber ist die Höhe dieser Investitionen entscheidend? Unternehmen, die in der Befragung von PWC Strategy& als Innovativ angesehen werden, schneiden nach Finanzkennzahlen wie beispielsweise dem Umsatzwachstum, dem EBIDA und der Marktkapitalisation besser ab als die Unternehmen mit den höchsten F&E Investitionen. Die Beherrschung der Innovationsprozesse von der Idee bis zur Umsetzung wird als wesentlicher Faktor für erfolgreiche Innovatoren angesehen – aber das sollte nicht als die wichtigste Erkenntnis angesehen werden. Als viel wichtiger ist die Entwicklung bei der globalen Verteilung der F&E Investitionen sowie deren Herkunft anzusehen. Einen sehr schönen Überblick über F&E Investitionen 2015 in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien sowie deren Herkunft liefert die folgende Grafik (hier als Screenshot der interaktiven Originalversion von B. Jaruzelski, K. Schwartz und V. Staak 2015):
Kaum ein Unternehmen wird in der Zukunft darum herumkommen die F&E auf verschiedene Regionen zu verteilen, insbesondere wenn die wichtigen Märkte nicht in der Heimatregion angesiedelt sind. Bestätigt durch die Studienergebnisse ist jedoch die Investition kein Garant für den Erfolg als innovatives Unternehmen. Hierzu gehört vielmehr die gezielte Verteilung von Kompetenzen, die Nutzung regionaler und lokaler Stärken sowie eine Verteilung der Wissensgebiete entsprechend der Technologie-, F&E- und Unternehmensstrategie. Wesentliche Herausforderungen, die oft mehr als eine gute Strukturierung von Prozessen und Aufgaben erfordern, liegen bei der Internationalisierung der F&E in den Themenbereichen der Zusammenarbeit und Kommunikation unter Berücksichtigung kultureller und sprachlicher Unterschiede. Neben einer globalen F&E Strategie und der globalen Organisation sollten diese daher in jedem Fall im Internationalisierungsprozess Berücksichtigung finden. Ausführlicher werden Gründe und Erfolgsfaktoren in einem Blogbeitrag zur F&E in Emerging Markets beschrieben, der zwar schon ein paar Jahre alt ist jedoch in den genannten Punkten nichts von seiner Relevanz verloren hat.
Kritisch anzumerken ist wieder einmal, dass in beiden Studien die als F&E Investition ausgewiesenen Ausgaben, im Wesentlichen auf Basis der Kennzahl der F&E Intensität (F&E Investitionen im Verhältnis zum Umsatz) berücksichtigt wurden. Dies führt zu einer Vernachlässigung kundenprojektbasierter F&E Aktivitäten und betrifft insbesondere Branchen wie den Anlagen- und Maschinenbau und die Bauindustrie, die durch diese Tatsache häufig und z.T. fälschlicherweise als wenig innovativ eingestuft werden.
Zur Bewältigung einer zunehmenden Komplexität stellen Roadmaps heutzutage ein wichtiges Instrument zur integrierten Planung verschiedener Unternehmensbereiche dar. Ziel der „Praxisstudie Roadmapping“ ist es, Einblicke in den praktischen Einsatz von Roadmaps sowie Hinweise auf Best Practices, Fallstricke und weiteren Entwicklungsbedarf zu erhalten. Hierzu möchten wir im Unternehmen zur Teilnahme gewinnen, bei denen Roadmaps zum Einsatz kommen.
Anhand der Metapher einer Straßenkarte unterstützen Roadmaps planerische Aufgaben in Unternehmen. Über die Planung einzelner Disziplinen hinaus ermöglichen Sie die Verknüpfung unterschiedlicher Planungsebenen wie bspw. Produkten, Märkten, F&E Projekten und Kompetenzen. Einzig die zeitliche Einordnung ist der gemeinsame Nenner aller Roadmaps. Durch diese Vielzahl der Einsatzmöglichkeiten würden wir gerne Einblicke in den tatsächlichen Einsatz von Roadmaps in Unternehmen gewinnen. Als Teilnehmer der Studie erhalten Sie im Nachgang eine Zusammenfassung der Ergebnisse und profitieren von den gewonnen Erkenntnissen. Vielen Dank für Ihre Teilnahme!
Für Rückfragen stehe ich natürlich gerne zur Verfügung.
UPDATE: Die Studie ist nicht mehr aktiv – bei Interesse an den Ergebnissen dürfen Sie mich natürlich gerne kontaktieren. Diese werden u.a. als Beitrag im Buch Technologie-Roadmapping von Prof. Möhrle und Prof. Isenmann, dass 2016 erscheint, veröffentlicht.
Welche Technologien sind für mein Unternehmen relevant? Welchen Reifegrad hat eine Technologie? Wer kennt sich damit aus? Welche Auswirkung kann die Entwicklung einer Technologie auf mein Unternehmen haben? Und welche Alternativen gibt es?
Die kontinuierlich ansteigende technologische Komplexität von Produkten und Dienstleistungen führt zu einer wachsenden Anzahl an Technologiefeldern die im Rahmen einer Technologiebeobachtung bzw. vom Technologiemonitoring im Auge behalten werden muss. Für kaum ein Unternehmen ist dies heutzutage von einzelnen Personen oder ohne externe Unterstützung zu bewältigen. Herausforderungen sind u.a. die Definition des Suchraums der relevante Technologiefelder eingrenzt, die organisatorische Einbindung und Definition relevanter Schnittstellen sowie eine weitmögliche Unterstützung durch Suchwerkzeuge – und natürlich die Definition der Kriterien, nach denen Technologien für die weitere Berücksichtigung in Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen bewertet werden.
Ein Ansatz um Informationen zu relevanten Technologien in einem kollaborativen Ansatz zu speichern, zu aktualisieren und unternehmensweit verfügbar zu machen ist die Nutzung von vorstrukturierten Wiki-Systemen. Diese kombinieren die Möglichkeit der kollaborativen Speicherung technologierelevanter Daten in so genannten Technologiesteckbriefen oder Technologiedatenblättern mit der flexiblen Möglichkeit zur unstrukturierten und technologiespezifischen Ergänzung. Im durch das bmbf geförderten Forschungsprojekt SyncTech wurde dieses Konzept in ausgewählten Industrieprojekten auf Basis unterschiedlicher Systeme umgesetzt. Darüber hinaus wurde an der Nutzung des semantischen Mediawikis SMW als TechnologieWiki gearbeitet welches unterdessen als Basis für semantische TechnologieWikis in verschiedenen Forschungsprojektenprojekten verwendet wird. Ein öffentlich zugängliches Beispiel ist der Prototyp des von der EU geförderten Projektes Newbee. Mit Beispielhaften Inhalten wird im NewBee TechnologieWiki ein Technologie-Repository gezeigt in dem Renovierungstechnologien gesammelt und zur Unterstützung von Technologieentscheidungen nach strukturellen Faktoren klassifiziert und nach wirtschaftlichen Faktoren bewertet werden. Die im Projekt SyncTech entwickelten Methoden und Tools werden aus Praxis- und Forschungsperspektive am 24. April in Stuttgart auf der Veranstaltung Technologievorsprung sichern vorgestellt.
Disruptive Innovationen werden derzeit wieder vermehrt diskutiert. Bei der Definition einzelner Autoren oder Organisatoren gibt es jedoch große Unterschiede. Daher hier der Verweis auf ein schönes Video (schon etwas älter) von der Seite mondaydots, in dem die Definition von Clayton M. Christensen auf Basis von dessen Büchern The Innovator’s Dilemma und The Innovator’s Solution visuell dargestellt wird:
Neben dem Management der kontinuierlichen Verbesserung erscheint der erfolgreiche Umgang mit disruptiven Innovationen und Technologien als heiliger Gral des Technologie-, FuE- und Innovationsmanagement. Die Herausforderung ist es, Faktoren die auf Disruptionen hinweisen rechtzeitig zu erkennen und in das strategische und operative Management von Innovationen und Technologien zu integrieren.
Der von Clayton M. Christensen geprägte Begriff sowie die dahinterliegende theoretische Aufarbeitung des Phänomens geht über das (stamm-) kundenorientierte Innovationsverständnis der kontinuierlichen Verbesserung hinaus. Disruptive Innovationen oder Technologien zeichnen sich dadurch aus, dass vorhandene Strukturen von Produkten, Märkten und/oder Wertschöpfungsketten in Frage gestellt werden. Oft geht dies einher mit einer Ablösung von langjährigen Marktführern wie beispielsweise bei der Ablösung der analogen durch die digitale Fotografie. Welche Faktoren deuten jedoch auf die Entwicklung einer disruptiven Innovation oder Technologie hin? Mit dieser Frage hat sich das Unternehmen Column Five in Zusammenarbeit mit Focus anhand von ausgewählten Unternehmen auseinandergesetzt und das Ergebnis in einer „Infographic“ visuell dargestellt:
Besonders interessant ist die Beschreibung der „Bottom Line“ sowie die Einbindung von Unternehmen, deren (disruptiver) Erfolg nicht aufrecht erhalten werden konnte.
Weitere Informationen:
Column Five: Infographics, Data Visualization and Motion Graphics
Firms are increasingly under pressure to create business advantage from their strategic innovation capacities, but few are realizing the potential of those investments. However, a key weakness in many innovation pipelines in the connection between front end processes and cultures, and the processes and cultures of product development. A key component in gaining the value of investment in innovation is to use a multi-dimensional approach to transitioning promising projects from concept development into implementation.
A welcome change in the recent years has been the ever-growing number of companies trying to better-accommodate the natural tensions between “exploration” and “exploitation,” which the Stanford University organizational behavior researcher, James G. March, so described so well in his article „Exploration and Exploitation in Organizational Learning„.
The business cycle velocities that characterized the time of March’s landmark publication on this topic seem quaint and very-distant from what we experience today: Now it’s possible for a company to go from market-definer to dominating market leader to yesterday’s news in the span of just a few years, as recently evidenced by companies such as MySpace, Nokia, Palm and RIM. The rapidity, and unpredictability, of these business cycle trajectories have created a tremendous amount of incentive and pressure for companies to create- and implement innovation processes which act as sources of competitive advantage for them. There are very many key points in the design of successful innovation processes and cultures, but a key source of discontinuity always seems to be what my clients and research subjects describe as “the handoff” between exploration-focused front end teams and implementation-focused product development teams.
First of all, the use of the term “handoff” already implies that one type of discontinuity is embedded into the culture: That is the idea that there is a standalone, completely-documented, self-explanatory “something” that can passed from one group of people to another, on a monotonic “playing field.” In reality, all successful innovation processes act more like transportation systems, wherein people, information and content move from vehicle-to-vehicle along their way to a destination. Using the transportation metaphor, we can imagine that many different types of teams of experts interact with-, and are responsible for-, successfully-delivered concepts.
When planning the interface points between a strategic innovation environment and an exploitation-focused product development organization, I think it’s useful to repurpose the concept of “compatibility,” that Everett M. Rogers describes in his work “Diffusion of Innovations”. Roger’s concept of compatibility holds that innovations must be consistent with the values, usages, experiences, and needs of potential adopters, in order to be successful. To summarize further, this means that innovations that can be accepted and implemented by a potential user or system must be designed so that they are recognizable and usable by that user or system. In our case, this means means that the output of a strategic innovation group must be made understandable, relevant, and acceptable to an implementation group.
Product Development managers, with the dominant proportion of their work in implementing iterative projects, face extra work in accommodating occasional projects like this within their processes and culture.Nonetheless, this work has now taken on a heightened level of importance: Companies who have difficulty doing this, or can’t, or won’t do it, will fall behind and quickly become irrelevant.
Companies which are consistently successful at gaining value from their front end innovation pipelines take a particular approach to this: Rather than thinking about the transition of an innovation from conceptualization to implementation, as a “handoff” in a relay race, I believe that it’s metaphorically more-appropriate to think of this multi-dimensional process as similar to docking a space ship to the International Space Station (you can get an idea of the complexity, and amount of planning and communication involved in this, through this video of the Soyuz TMA-15 docking to the ISS).
Just as is the case with docking these two space vehicles, companies that handle the transition from concept development to implementation well tend to spend a lot of time in planning and communication, so that teams, goals and approach are aligned, before the actual transition event occurs. I believe that these following dimensions need to be negotiated and planned:
Velocity (speed): How quickly can the respective entities process information and concepts? how can their speeds be matched?
Orientation: What properties and features does something need to have, in order for it to be accepted and recognized?
Proximity (nearness): How far away is the incoming project? When will it arrive?
Shape
Contour: What resources and capacities must be planned, in order to implement the idea?
Size: How much human and capital resources will the project require?
Consistency (hard/soft): How far along are the concepts? Are they “hard” and ready for implementation? Are they “soft,” requiring collaboration between the front end team and the implementation team?
Resolution (texture): How well is the market defined? Is it still rough, or even “wooly,” requiring a multiple pilots and quantitative work? Is it well-structured, arriving with a solid segmentation?
Identifying the gaps between what an innovation group can deliver and what an implementation group needs, in order to execute is a key step taken by top innovation companies. Recognizing these gaps, negotiating the differences and planning the needs of each innovation program, so that it can be implemented are key steps in the business model for sustainable modern companies.
In der F&E und im Innovationsmanagement sind Portfolios ein altbekanntes Mittel um Ideen, Projekte oder Technologien auf Basis aggregierter Faktoren einzuordnen, zu bewerten und deren Entwicklung im Laufe der Zeit zu verfolgen. Für die Reduktion der Informationsflut und Entscheidungen unter Zeitdruck sind Portfolios sehr gut geeignet. Wie bei allen übersichtlichen Modellen stellt sich jedoch die Frage, ob man dabei nicht etwas vergisst…
Portfolios kommen aus dem Bereich der strategischen Unternehmensführung. Alleine für die Einordnung von Innovationsprojekten oder Technologien existieren verschiedenste theoretische Portfolio-Modelle. Kaum eine Unternehmensberatung, Universität oder Forschungseinrichtung hat es sich bisher nehmen lassen, nicht mindestens ein eigenes Portfolio-Modell zu entwickeln.
Einen spannenden Ansatz zur Ergänzung traditioneller Portfolios hat Ulf Pillkahn bei Siemens entwickelt: das Innovation-Roulette. Der Ansatz ist simple. Grundhypothese ist, dass Unternehmen eher risikoavers sind. Damit fallen Ideen mit einem hohen Neuigkeitsgrad oft durch das klassische Bewertungsschema oder werden durch die zu durchlaufenden Hierarchiestufen ausselektiert. Sein Vorschlag: das Ideenspektrum des traditionellen Innovationsmanagement sollte durch zufällig ausgewählte Ideen erweitert und damit durch Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad ergänzt werden (Bildquelle: www.pillkahn.de):
Der anvisierte Nutzen liegt dabei nicht unbedingt im Erfolg einzelner Projekte. Vielmehr steht bei Ideen mit einem hohen Neuheitsgrad oft das Lernen und der Wissenstransfer für die Organisation im Vordergrund.
Auch wenn der Ansatz etwas absurd ist – im F&E- und Innovationsmanagement werden Portfolios meist verwendet um Projekte oder Programme in ihrer Gesamtheit an der Strategie auszurichten oder eine Ausgewogenheit zwischen den Faktorausprägungen herzustellen – die Praxis macht immer wieder deutlich, dass zahlreiche Hindernisse für Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad bestehen. Vielleicht sollten Unternehmen das Management von Innovationen nicht unbedingt dem Zufall überlassen. Die gezielte Auswahl von einzelnen, sehr neuartigen und eher riskanten Innovationsprojekten ist sicherlich für kaum ein Unternehmen von Nachteil.
Eine der gängigsten Definition nachhaltiger Entwicklung die heutzutage verwendet wird ist die der Brundtlandkommission aus dem Jahr 1987 in der nachhaltige Entwicklung als „development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ definiert wird. So weit, so gut. Wo aber die Handlungsansätze für Nachhaltigkeit in der Forschung und Entwicklung liegen ist weitgehend ungeklärt.
Nach der Studie von McKinsey „The business of sustainability“ vom Oktober 2011 wird die Ausrichtung der F&E in Unternehmen deutlich: die Nachhaltigkeit der F&E definiert sich über das Produkt, 31% der teilnehmenden Unternehmen investieren F&E Ressourcen in nachhaltige Produkte. Hier die Übersicht an Aktivitäten, die laut der befragten Führungskräfte im Rahmen der Nachhaltigkeit durchgeführt werden (The business of sustainability, pdf-Download, Seite 3):
Generell scheint sich eine Integration der Nachhaltigkeit in die Geschäftsprozesse des Tagesgeschäftes abzuzeichnen. Dabei ist es jedoch interessant, dass bei den Geschäftsprozessen die Forschung und Entwicklung nicht explizit aufgeführt ist. Hier die Übersicht über Geschäftsprozesse, in die das Thema der Nachhaltigkeit teilweise oder vollständig integriert ist (The business of sustainability, pdf-Download, Seite 4):
Eine Überraschung sollte dies nicht sein. Die Nachhaltigkeit der F&E Prozesse ist meist nur ein geringer Hebel für die Nachhaltigkeit von Unternehmen. Wirtschaftlichkeit in der F&E ist oft schwer nachzuweisen, die eigenen Prozesse verursachen eine verhältnismäßig geringe Umweltbelastung und Sozialaspekte sind in der Regel auf die eigenen Mitarbeiter begrenzt…der Output ist der Hebel, der von der F&E maßgeblich beeinflusst wird und für die Nachhaltigkeit von Unternehmen meist eine wesentliche Rolle spielt.
Hier muss in Zukunft umgedacht werden. Die Nachhaltigkeit von Prozessen in der F&E muss über die Entwicklung eines Anteils nachhaltiger Produkte hinausgehen. Nachhaltigkeit, ähnlich der Qualität, sollte in alle Prozessphasen der F&E eingebunden werden. Dabei spielen weniger prozessorientierte Instrumente (bspw. EMAS oder ISO14001) als vielmehr in- und outputbezogene Nachhaltigkeitsmethoden und -kriterien eine Rolle um die Entwicklung nachhaltiger Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder Gesamtlösungen zu fördern.
Vielleicht können wir auf die explizite Nennung der F&E als Geschäftsprozess in den die Nachhaltigkeit teilweise oder komplett integriert wurde in einer der nächsten Aktualisierungen der Studie hoffen.
