Die Welt 2050: Protektionismus und nationale Handelsbarrieren – das Szenario »NATIONAL WALLS«

Die Kunst einer robusten Zukunftsplanung ist es, auch Entwicklungen einzuplanen die weniger wünschenswert sind oder nicht der Entwicklung der Vorjahre entsprechen. Wie eine solche Entwicklung dann vielleicht doch schneller relevant werden kann als gewünscht zeigt sich am Szenario „NATIONAL WALLS“ aus der Szenarioentwicklung für die Welt der Rohstoffe 2050.

Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg ist ausgesetzt. Technologien im Rohstoffsektor werden kaum weiterentwickelt und das Wirtschaftswachstum ist zum Stillstand gekommen. Die globale Unsicherheit führt zu einer nationalistisch orientierten Politik und zu einem entsprechend hohen Ausmaß an Protektionismus.

Klingt düster? Wir haben noch mehr: Forschung und Entwicklung findet im Wesentlichen auf nationaler Ebene statt – und entsprechend existieren High- und Low-tec- Praktiken zur Rohstoffgewinnung nebeneinander. Durch Begrenzungen des Handels wurde der Abbau von Rohstoffen auch in wenig effizienten Regionen wieder aktiviert – ist jedoch durch den Einsatz oft veralteter Technologien eine der weniger attraktiven Industrien für Gesellschaft und Arbeitnehmer.

2016 rein hypothetisch, heute hochaktuell

Leider sieht es momentan so aus, als wären wir auf einem ziemlich guten Weg in diese Zukunft. Tatsächlich handelt es sich um eines von drei Szenarien, die wir im Projekt „INTRAW“ gemeinsam mit Partnern im Jahr 2016 entwickelt haben, um Wirtschaft und Politik bei der strategischen Planung rohstoffrelevanter Themen zu unterstützten. Großbritannien war damals noch ein fester Bestandteil der EU, die liberale Zukunft der Vereinigten Staaten schien unanfechtbar. Ein Szenario wie das oben skizzierte erschien zwar möglich, aber doch eher unwahrscheinlich. Unter den heutigen Meldungen gehören Strafzölle, nationaler Protektionismus und mögliche Handelskriege zur Tagesordnung. Auch wenn diese Situation nicht unbedingt wünschenswert ist – für die Validierung der in INTRAW entwickelten Szenarien hätten wir uns kaum eine bessere Geschichte überlegen können.

Es gibt aber auch positive Nachrichten: Meine nächsten Beiträge drehen sich um die Szenarien »Sustainability Alliance« und »Unlimited Trade«, die als alternative Möglichkeiten zu »National Walls« entwickelt wurden. Und wie dieser Artikel zeigt, kann sich ein heute als unrealistisch und in weiter Ferne liegende Option schneller aktuell werden, als man es für möglich hält.

Was würden Sie Ihrem Unternehmen aus der Zukunft des Szenarios „NATIONAL WALLS“ raten?

Sind Sie auf die angekündigten Handelskriege vorbereitet? Gibt es eine robuste Strategie, um einem verstärkten Protektionismus entgegenzutreten? Oder ist Ihr Erfolg von der globalen und kostengünstigen Verfügbarkeit von Rohstoffen abhängig?

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Sven Schimpf

12 Innovation Insights aus der Forschung

Innovation ist kein ganz neues Thema mehr – die meisten Unternehmen haben zumindest einen Innovationsprozess definiert und Strukturen aufgesetzt um den Wandel von ausgewählten Ideen in erfolgreiche Produkte oder Lösungen zu unterstützen. Eine Herausforderung ist und wird allerdings bleiben, mit welchen Mitteln und Methoden dies am besten unterstützt wird – nicht nur für Unternehmen sondern auch für Wissenschaftler, die sich mit dem Themenfeld der Innovationsforschung auseinandersetzen.

Eine schöne Übersicht über Insights der Innovationsforschung aus den letzten Jahren/Jahrzehnten ist im vol. 59 des MIT Sloan Management Review von Bruce Posner und Martha E. Mangelsdorf veröffentlicht worden. Hier eine kurze Zusammenfassung der Themen mit Verlinkung auf die jeweiligen Artikel:

  • Bei Innovation geht es weniger um neue Dinge als um neue Werte: Unternehmen haben die Tendenz in ihrem Werdegang immer in ähnlichen Bereichen, bspw. in definierten F&E-Feldern oder Prozessen zu innovieren. Die Autoren des Artikels „The 12 Different Ways for Companies to Innovate“ (2006 MIT SMR) haben einen Innovationsradar mit 12 Dimensionen entwickelt in denen Innovation potenziell stattfinden kann.
  • Fordere deine Wettbewerber durch neue Spielregeln heraus:
    Auf Basis einer Analyse von 30 Unternehmen die erfolgreich gegen marktbeherrschende Unternehmen angetreten sind konnten die Autoren des Artikels „Strategic Innovation“ (1997, MIT SMR), wie Unternehmen Lücken in existierenden Industrien finden und mit eigenen Spielregeln für sich nutzen können.
  • Erkenne und reduziere Unsicherheiten in Innovationsprojekten :
    Ambitionierte Innovationsprojekte beinhalten einen hohen Grad an Unsicherheit. Im Artikel „Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty“ (2008, MIT SMR) beschreiben die Autoren die Ergebnisse einer Analyse von 10 Unternehmen mit der Erkenntnis, dass in ambinitionierten Innovationsprojekten ein Lernprozess entlang von Unsicherheiten in den Bereichen Technik, Markt, Organisation und Ressourcen die klassische Meilensteinstruktur von Innovationsprojekten ersetzen sollte.
  • Erster zu sein ist keine Erfolgsgarantie:
    Im Artikel „First to Market, First to Fail? Real causes of Enduring Market Leadership“ (1996, MIT SMR) beschreiben die Autoren auf Basis einer Analyse von 50 Produkt-Kategorien, dass Pioniere eine Mißerfolgsrate von 47%  haben wohingegen frühe Führer („Early leader“), die nach den Pionieren in einen Markt einsteigen wesentlich erfolgreicher sind.
  • Lasse deinen Kunden das nächstes Produkt entwickeln:
    Kunden entwickeln häufig eigene Lösungen um ihren Bedürfnissen bestmöglich beizukommen. Im Artikel „Has a Customer Already Developed Your Next Product“ (1977, MIT SMR) stellt der Autor dar, das Unternehmen diese Lösungen häufig ignorieren uns damit die Chance vergeben, innovative und kundenzentrierte Lösungen auf dem Markt zu platzieren.
  • Betrachte Erfindung als Prozess zur Erschaffung neuer Kombinationen:
    Die Dynamik von Erfindungen wird im Artikel „Breakthroughs and the Long Tail of Innovation“ mir den folgenden Empfehlungen dargestellt: (1) Schieße oft auf ein Ziel – nur wenige der ambitionierten Innovationsprojekte sind erfolgreich (2) versuche den durchschnittswert jeder Erfindung zu steigern und (3) weite die Varianz der Ideen aus, die behandelt werden.
  • Verstehe deine Optionen für die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren:
    Die Zusammenarbeit mit externen Innovatoren wird im Artikel „How to Manage Outside Innovation“ (2009, MIT SMR) thematisiert. Unter den Faktoren, die eine Entscheidung unterstützen sind die Art der Innovation, die Motivation der externen Innovatoren und das Geschäftsmodell.
  • Erschaffe Systeme und Strukturen zur kontinuierlichen Innovation:
    Auf Basis von Interviews in mehr als 40 Organisationen und der Analyse von mehr als 50 Unternehmen entwickeln die Autoren des Artikels „Institutionalizing Innovation“ (2008, MIT SMR) Empfehlungen wie die Zuweisung von Ressourcen und den Aufbau eines institutionalisierten „Innovation Engines“ in dem Innovationsaktivitäten im Unternehmen gemonitort und koordiniert werden.
  • Bringe Personen die Ideen haben zusammen mit denen, die diese umsetzen können:
    Die Bedeutung von Idea Scouts und Idea Connectors wird im Artikel „Creating Employee networks That Deliver Open Innovation“ (2011, MIT SMR) hervorgehoben.
  • Innovation kann es auch sein, Produkte schneller und günstiger zu entwickeln:
    Auf Basis einer Analyse 20 chinesischer Unternehmen stellen die Autoren im Artikel „Accelerated Innovation: The New Challenge From China“ (2014, MIT SMR) dar, mit wlchen Ansätzen bei der Entwicklung von qualitativ ausreichend guten Produkten Kosten und Zeit eingespart werden kann.
  • Verbünde dich mit Kunden-Communities:
    Die Zusammenarbeit mit Kunden-communities als kontinuierlicher Dialog in den beide Seiten Ressourcen investieren wird am Beispiel der Lego-Gruppe im Artikel „Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group“ (2012, MIT SMR) dargestellt.
  • Bringe deine kreativen Mitarbeiter nicht gegen dich auf:
    Konflikte zwischen kreativen Mitarbeitern und dem Management werden im Artikel „Bridging the Gap Between Stewards and Creators“ (2007, MIT SMR) als integrativer Bestandteil des Innovationsprozesses dargestellt – mit dem Hinweis für Manager sich in Nachsicht zu merkwürdigen Verhaltensweisen zu üben.

Für das eigene Innovationsmanagement ist die Liste an Themen gut als Checkliste geeignet – um existierende Strukturen in Frage zu stellen oder auch das ein oder andere Thema neu anzugehen.

Sven Schimpf

Die Zukunft der globalen F&E: verstärkte Abgrenzung durch wirtschaftlichen Nationalismus?

Strategy&, das Strategieberatungs-Team von PwC, hat wieder einmal die Global Innovation 1000 Study veröffentlicht. Über 50% der Befragten geben an, dass wirtschaftlicher Nationalismus eine mittlere bis hohe Auswirkung auf die F&E Aktivitäten ihres Unternehmens hat. Was ist zu erwarten?

Von Auswirkungen des wirtschaftlichen Nationalismus sind insbesondere F&E Standorte mit starker internationaler Vernetzung betroffen. Dies spiegelt sich in einer hohen Abhängigkeit entweder von internationalem Personal oder von einer internationalen Finanzierung wieder. Deutschland wir als eines der drei Länder genannt, denen wirtschaftlicher Nationalismus wenig anhaben kann. Als F&E Abteilung ist es jedoch ratsam, die mögliche Entwicklung des wirtschaftlichen Nationalismus in die F&E Planung aufzunehmen und als Option entsprechend zu berücksichtigen.  Nachdem in der Global Innovation 1000 Study 2015 die Globalisierung sowie eine Verlagerung der F&E Investitionen nach Asien im Mittelpunkt stand bleibt abzuwarten, wie sich die Zukunft tatsächlich entwickelt. Im folgenden Video werden die Erkenntnisse der Global Innovation 1000 Study 2017 zusammengefasst:

Nachdem Volkswagen in der Vergangenheit an der Spitze der R&D Spenders stand, wurden die Führungspositionen 2017 von Amazon, Alphabet, Intel und Samsung übernommen. Dies entspricht dem generellen Trend, dass ein Großteil an F&E Ausgaben in die IKT-Entwicklung fließen.

Ein paar weitere zahlenbasierte Erkenntnisse zu F&E und Innovation:

Sven Schimpf

Der Halo Effekt einer gut visualisierten Roadmap

Wenn etwas gut gestaltet ist, gut aussieht oder von seinem Umfeld positiv wahrgenommen wird, schmückt sich jeder gerne damit. Darüber hinaus kommt es dann vor, dass die Qualität anderer Charakteristika positiver wahrgenommen wird – Schönes erscheint bspw. besser, innovativer und hochwertiger. Ähnlich verhält sich das mit Roadmaps in Unternehmen oder darüber hinaus…

Der Halo Effekt, vom Wetterphänomen des Halo abgeleitet, beschreibt eine kognitive Verzerrung, bei der die Qualität einer  Eigenschaft auf die wahrgenommenen Qualitäten sonstiger Eigenschaften abstrahlt. Gut gekleidete Menschen werden als kompetent wahrgenommen, innovative Gebäude implizieren, dass dort auch innovative Dinge passieren. Und natürlich bewegt sich nahezu jeder gerne in einem gut gestalteten und attraktiven Umfeld. Dies ist ein Umstand, der im Roadmapping oft in Vergessenheit gerät (…was sich leicht durch eine Google Bildsuchen nach „Roadmapping“ bestätigen lässt).

Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik, die 2017 in Zusammenarbeit zwischen der Landesagentur für Umwelttechnik BW, dem Fraunhofer IAO sowie dem INEC der Hochschule Pforzheim entstanden ist, lässt sich das gut zeigen. Natürlich ist und bleibt die Qualität des Inhaltes die „Pflicht“ einer Roadmap. Eine Vernachlässigung dieser kann zu Verwirrungen, Missverständnissen und schlimmstenfalls zu Fehlentscheidungen führen. Am Beispiel der Roadmap Umwelttechnik wurden die Inhalte gemeinsam mit Experten aus Industrie und Wissenschaft erarbeitet, detailliert und bewertet. Ziel der Roadmap ist eine fundierte strategischen Planung der Umwelttechnik BW sowie die Unterstützung von Politik und Wirtschaft, insbesondere von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Entsprechend wurden Entwicklungen in den Leitmärkten Wasser, Kreislaufwirtschaft und Luft in Markt- und Technologietrends zusammengefasst und bezüglich ihrer Relevanz in den nächsten 15 Jahren eingeordnet. Entsprechend wurde jeder Trend in einem einseitigen Trend-Datenblatt näher beschrieben.

Für die finale Visualisierung wurde dann eine Grafikagentur hinzugezogen, mit er die Ziele der Roadmap sowie die verfügbaren Optionen einer Visualisierung weiter entwickelt wurden. Dieses Add-on stellt den wichtigen Schritt dar, an dem eine Vielzahl an Unternehmen aufhören. Dies führt zu einer Unmenge an Roadmaps, die eher an eine technische Zeichnung im Rohzustand erinnern und eher von technischen Experten als von der Management Ebene verstanden werden können. Ergebnis ist, dass Roadmaps und die strategische Planung oft als unabhängige Parallelwelten existieren, die ein- bis zweimal im Jahr abgestimmt werden.

Ein Effekt der Visualisierung war, dass die Roadmap bei der Umwelttechnik BW innerhalb kürzester Zeit als Basis der strategischen Planung angenommen wurde. Darüber hinaus wurde die Roadmap im Außenraum extrem positiv aufgenommen – und direkt als wichtiger Input für Unternehmen mit Aktivitäten im Bereich Umwelttechnik wahrgenommen wurde.

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Sven Schimpf

 

Publication in EN: Roadmapping in Practice – Timetable towards Success

Understanding trends and potentials at an early stage and integrating them into corporate strategy can generate essential competitive advantages and be the basis for long-term corporate success. One of the challenges is the integration of different business areas as well as the continuous coordination
of interfaces in corporate planning. Integrated planning is often complicated by the use of various planning tools, consideration of different timeframes and last but not least differences in design mindset.
At the event ”Roadmapping in practice: timetable towards success” at the Center for Virtual Engineering ZVE on April 21, 2016, companies reported on the practical usage of roadmaps and the creation of roadmaps in company networks. In addition, latest research insights were presented e. g. insights from the Practical Study on Roadmapping conducted by the Fraunhofer IAO in collaboration with TIM Consulting., In this publication contributions to the event have been edited and supplemented by visualizations that were produced during the event. Furthermore, the organizations that have coordinated or supported the event are presented. The presentation of contributions and organizations are supplemented by selected impressions, as information exchange between participants was the main focus of the event. Practical contributions were provided by industrial companies incl. Trumpf, Endress+Hauser and TomTom complemented by most recent findings from IfM Cambridge, Fraunhofer ISI and Fraunhofer IAO.

We are working on the next Roadmapping Event to be held in September/Octobre 2017 in Stuttgart – being organised in collaboration between CC R&D Management, Fraunhofer IAO and FOM Hochschule. Please do not hesitate to contact us for more information

Additional Information:

Sven Schimpf

Veröffentlichung: Roadmapping in der Praxis – Fahrplan zum Unternehmenserfolg

Roadmapping und insbesondere die Integration unterschiedlichster Planungsebenen in Unternehmen ist nach wie vor eine wesentliche Herausforderung der strategischen Planung. Dies hat sich auch auf unserer Veranstaltung im April 2016 gezeigt, auf der das Themenfeld „Roadmapping“ sowohl aus praktischer als auch aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchtet wurde. Damit die Inhalte und Visualisierungen der Veranstaltung sowohl den Teilnehmern als auch allen anderen zur Verfügung stehen, hier nun die Veröffentlichung mit Beiträgen von Rednern und beteiligten Organisationen.

Aus der Praxis berichteten die Unternehmen Trumpf, Endress+Hauser und TomTom. Dies wurde durch Beiträge des IfM Cambridge, dem Fraunhofer ISI und dem Fraunhofer IAO ergänzt.

Die Planung einer weiteren Auflage der Veranstaltung im Jahr 2017 in Kooperation zwischen der Abteilung F&E Management des Fraunhofer IAO und der FOM Hochschule hat bereits begonnen. Bei Interesse freue ich mich über eine Nachricht und halte Sie gerne auf dem Laufenden.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Incentives: höhere Belohnung führt zu geringerer Performance?

Ohne viele Worte, hier ein Video von RSA Animate basierend auf einer Rede von Daniel H. Pink warum traditionelle Belohnungssysteme für die Wissensarbeit an ihre Grenzen stoßen: „[…] the people offered the top reward, they did worst of all […], 4:02“.

Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Infografik und Ergebnisse: Praxisstudie Roadmapping

Was beinhalten Roadmaps in Unternehmen und wo werden sie eingesetzt? Wie sind sie organisatorisch eingebunden? Welche Informationsquellen nutzen Unternehmen und durch welche Methoden werden Roadmaps ergänzt? Mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen konfrontiert und welche Empfehlungen haben sie für den praktischen Einsatz von Roadmaps? Um neue Erkenntnisse zu diesen Fragen zu gewinnen, hat das Fraunhofer IAO in Kooperation mit TIM Consulting von Juli bis September 2015 eine Online- Befragung durchgeführt. Von 156 Antwortsets wurden 81 für die Auswertung berücksichtigt – darunter ausschließlich Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Studie Roadmaps einsetzten.

Ein Auschnitt der Ergebnisse ist in der Infografik „Praxisstudie Roadmapping“ zusammengefasst. Untenstehend findet sich darüber hinaus der Link zur Broschüre „Praxisstudie Roadmapping“, die im Januar 2016 veröffentlicht wurde. Die Ergebnisse werden auch auf der Veranstaltung „Roadmapping in der Praxis: Fahrplan zum Unternehmenserfolg“ am 21. April, Fraunhofer IAO in Stuttgart vorgestellt.

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Weitere Informationen:

Sven Schimpf

Technologien frühzeitig erkennen, Nutzenpotenziale systematisch bewerten

Im Abschlussbuch des Verbundforschungsprojektes „syncTech – synchronisierte Technologieadaption als Treiber der strategischen Produktinnovation“ werden Methoden, organisatorische Ansätze und Werkzeuge zur Unterstützung der unternehmerischen Technologiebeobachtung vorgestellt und an Fallbeispielen der Unternehmen Eisenmann SE, Festo AG & Co. KG, Alfred Kärcher GmbH & Co. KG und Schnaithmann Maschinenbau GmbH. Schwerpunkt des Projektes lag dabei auf der Weiterentwicklung kollaborativer Ansätze sowie einer verbesserten Nutzung der semantischen Suche zur Identifikation relevanter Technologien.

Neben der Print-Version (Fraunhofer IAO Shop) ist nun auch eine digitale Version zum kostenfreien Download verfügbar.

Sven Schimpf

Web 2.0 im Innovationsmanagement

Instrumente des Web 2.0 sind heutzutage in vielen Bereichen des Unternehmensalltags angekommen. Es gibt kaum ein Unternehmen, dass nicht in mindestens einem Social Network vertreten ist und insbesondere im Bereich der Kundenkommunikation beteiligen sich Unternehmen regelmäßig mit Blog- oder Forenbeiträgen. Im Innovationsmanagement existieren in vielen Unternehmen jedoch noch Potenziale die genutzt werden können – hierzu lohnt es sich auf einige Beispiele zur Nutzung von Web 2.0 im Innovationsmanagement zu schauen.

Der generische Innovationsprozess kann in drei wesentliche Phasen untergliedert werden: Die Ideenfindung und -auswahl, die Konzept- und Lösungsentwicklung sowie die Markteinführung und Kontrolle. Durch die Anforderungen jeder Phase wird deutlich, wie Web 2.0 Instrumente eingesetzt werden können. In der Ideenfindung erlaubt der kollaborative Ansatz die Einbindung einer großen Zielgruppe aus Experten und/oder Kunden um Ideen zu sammeln. Darüber hinaus kann eine große Anzahl an Personen in die Bewertung eingebunden werden. Die Masse hat zwar nicht immer recht, schneidet jedoch in zahlreichen Beispielen oft besser ab, als einzelne Experten oder Expertengruppen. In der Konzept- und Lösungsentwicklung lohnt es sich auf Unternehmen zu schauen, die diesen Prozess an die Web 2.0 Community ausgelagert haben. Ein Beispiel in dem dies konsequent gemacht wird ist das Unternehmen Quirky, seit Anfang dieses Jahres sogar in Kooperation mit dem GE. Hier wird dann auch deutlich, wie die dritte Phase des Innovationsmanagement, die Markteinführung und Kontrolle, unterstützt werden kann. Zur Validierung von Produkten oder die Abschätzung des zukünftigen Erfolgs vor einer Markteinführung, die zum Teil auch dem Marketing dienen kann, können verschiedenste Instrument des Web2.0 von eigenen Internet Konfiguratoren bis hin zur Nutzung von Crowdfunding Plattformen verwendet werden.

Hier der entsprechende Impulsvortrag aus der Veranstaltung „Social Media und Innovationsmanagement„, die im Juli 2013 in Zusammenarbeit mit der bwcon und der Firma Hyve am Fraunhofer IAO durchgeführt wurde:


Für die Präsentation muss Java installiert sein – Navigation erfolgt über die Pfeiltasten (vor/zurück), der Index kann durch die Taste (i) eingesehen werden.

Sven Schimpf